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Gestion et mondialisation

Entre colonisation, invention et métissage
Jean-Luc Metzger
p. 1-10

Texte intégral

1L’économie mondiale est en crise. Apparue dans la sphère financière globalisée, cette « crise » se serait propagée à l’économie réelle planétaire, laquelle, pour s’adapter, exige des élites politiques qu’elles interviennent et encouragent la mise en œuvre d’instruments de gestion portant sur l’emploi, l’organisation du travail ou les relations avec les différents marchés (clients et fournisseurs). Une telle vision, dominante, naturalise la production des dynamiques contemporaines. Elle présente, en effet, la mondialisation comme une réalité en suspens et les économies financières et bancaires comme des compartiments indépendants du social. Toutefois, malgré son caractère caricatural, elle souligne l’importance qu’il y a à comprendre sociologiquement l’ensemble des pratiques développées à l’articulation entre l’économique et la « gestion ».

2En effet, une telle démarche permet de replacer les études, souvent micro-locales, des outils et pratiques de gestion dans leurs environnements, parfois international et forcément inter-temporel. Par ailleurs, elle souligne que les politiques économiques ne peuvent avoir d’impact qu’à la condition qu’elles s’incarnent dans des instruments concrets, des mesures opérationnelles.

3Il en va ainsi de l’importance prise par les échanges marchands internationaux et des interdépendances dissymétriques que ces derniers renforcent. L’ouverture des marchés résulte d’une succession de décisions politiques prises progressivement depuis la fin des années 1970. Après ceux du Chili, des États-Unis et de la Grande-Bretagne, de nombreux gouvernements ont procédé à une conversion, plus ou moins brutale et rapide, de leurs économies, n’hésitant pas, de leur propre initiative ou sous l’injonction d’institutions financières internationales, à remettre en cause les régulations bancaires, l’importance des barrières douanières, mais aussi le droit du travail et les protections sociales. De la Chine de 1978-1979 à la Russie et à l’Inde de 1991, en passant par les États d’Amérique latine dans les années 1980, des mesures très semblables dans leurs principes ont été votées ou édictées pour réorienter la production vers le commerce international, réduire l’importance des services et des entreprises publiques et rendre le marché du travail plus flexible. Ainsi envisagée, ce qu’il est convenu d’appeler la mondialisation des économies s’apparente à un processus résultant d’une pluralité de choix convergents, et non de l’imposition d’un phénomène indépendant et surplombant.

4Mais, si ces décisions ont un air de famille, leur « diffusion » ne résulte pas d’une pure extension doctrinaire à l’ensemble des sphères dirigeantes : elle bénéficie d’un ancrage empirique au travers de la conception, de la mise en œuvre et de l’enchevêtrement d’instruments de gestion. Réciproquement, si ces instruments sont présentés comme porteurs d’une rationalité universelle, leur mise en œuvre, opérée le plus souvent au prix d’aménagements locaux des principes, donne lieu à des transformations pratiques, généralement analysées en termes macro-économiques. Ainsi, la forte croissance des PIB des pays en développement est mise en avant, ainsi que l’émergence de classes moyennes, parfois fort nombreuses. Cette vision optimiste est parfois tempérée par le dévoilement d’une polarisation entre des élites mobiles s’enrichissant et des populations migrantes précarisées travaillant dans le secteur « informel » (Metzger, 2008 ; Salama, 2006), ces inégalités croissantes engendrant successivement regain de violences (parfois intercommunautaires) et demande d’ordre.

5Il est moins fréquent de disposer de perspectives internationales situées au niveau intermédiaire d’un secteur d’activité ou d’une multinationale et qui cherchent à rentrer dans le détail concret des pratiques gestionnaires, inspirées d’une même doctrine ou s’accompagnant d’un même système de justification, pour rendre compte de l’existence de processus de convergence ou de divergence dans les modes d’organisation du travail, les formes de relation d’emploi ou encore les relations professionnelles.

6On peut citer dans ce sens l’ouvrage collectif dirigé par J.-P. Durand, P. Stewart et J. J. Castillo (1998). Les auteurs ont examiné la manière dont une même volonté, celle de restructurer les entreprises automobiles et d’importer les préceptes d’organisation inspirés de certaines firmes japonaises, a été traduite empiriquement dans les ateliers de plusieurs industriels des États-Unis, d’Europe et d’Amérique latine. L’ouvrage montre le caractère central de deux « innovations gestionnaires » : le flux tendu et le teamwork. Mais si celles-ci sont présentées comme universelles, leur introduction requiert l’adaptation, parfois conflictuelle, de nombreux dispositifs, tant techniques que réglementaires et organisationnels. En sorte que l’intention rationalisatrice initiale, l’importation d’un modèle de gestion commun, donne lieu à une pluralité de configurations locales, dépendant à la fois de l’état des relations professionnelles, des choix managériaux lors de la mise en œuvre (plus ou moins expérimentale) et de l’antériorité de la position de l’établissement dans la structure (maison mère, filiale à l’étranger).

7Dans le même ordre d’idée, T. Nichols et S. Cam (2005) ont comparé les évolutions du travail dans le secteur de la production d’électroménager en Grande-Bretagne, en Chine, à Taïwan, au Brésil et en Turquie. Les auteurs soulignent, tout d’abord, que, malgré la pénibilité des tâches transférées et des conditions d’emploi, celles-ci apparaissent aux travailleurs locaux préférables au travail informel et à celui proposé dans les autres entreprises étrangères. Cette observation rappelle l’importance du contexte macroéconomique et des choix institutionnels pour comprendre le degré d’acceptabilité de dispositifs productifs importés. Quant aux modes de management et à l’utilisation des dispositifs de gestion (qualité totale, production à flux tendu, travail en équipe, incitation à l’amélioration constante des processus, etc.), il apparaît combien leur mise en œuvre et leurs caractéristiques fines dépendent de l’état des relations professionnelles. Enfin, les auteurs suggèrent que les caractéristiques de l’usine sino-européenne présentent des points communs avec celles des autres pays en développement, laissant ainsi entendre qu’il existerait bien un processus de convergence concernant les formes contemporaines d’organisation et de conditions de travail.

  • 1  Le cluster est une sorte de configuration locale d’entreprises intervenant dans un même secteur d’ (...)

8Ces résultats peuvent être rapprochés de ceux qu’Y.-A. Fauré et al. (2005) ont obtenus en comparant des clusters1 au Brésil, en Inde et au Mexique. Ces trois pays « émergents » ont plusieurs points communs. Ils ont tous connu une économie fermée et centralement dirigée. Les politiques de substitution aux importations ont produit à la fois des régions industrielles et des « milieux d’entrepreneurs manufacturiers privés nationaux » (Fauré et al., 2005 :56) qui participent souvent à l’élaboration des politiques économiques. Enfin, dans chaque pays s’est développé, à un niveau régional, un autre sous-groupe d’entrepreneurs, souvent composé de micros et petites entreprises qui s’emparent des créneaux délaissés. A contrario, l’évolution des modes de gestion diffère entre ces trois pays dans la mesure où ils ne sont pas entrés dans la globalisation de la même manière. Le Mexique s’est engagé tôt et brutalement dans l’ouverture des frontières, ce qui l’a conduit à une dépendance accrue vis-à-vis des États-Unis et à des stratégies complexes mêlant haute technologie et travail informel. Le Brésil est entré plus tardivement et de façon plus contrôlée dans la globalisation, sous l’influence des États et de macro-agglomérations qui ont cherché à protéger leurs productions manufacturières très spécialisées. En Inde, l’ouverture commencée tardivement (milieu des années 1990), s’est déroulée à un rythme compatible avec la préservation du tissu industriel local, ce qui a renforcé les spécialisations antérieures, la concurrence entre États étant semble-t-il atténuée par des politiques centrales de rééquilibrage.

9Maria Lorena Cook (2007) fournit une approche complémentaire des articulations complexes entre politiques économiques et changement des instruments de gestion. Elle a analysé la manière dont les réformes du droit du travail ont été concrètement mises en œuvre, depuis 1980, via des principes et des instruments de flexibilisation accrue des relations d’emploi, ainsi que par des dispositifs d’incitation à pratiquer des « négociations » plus individualisées. L’auteur pointe la diversité dans la forme et l’intensité des transformations gestionnaires impulsées. En effet, « en Argentine et au Brésil, des réformes vers plus de flexibilité demeurent modérées ; au Chili et au Pérou, les changements dans le droit du travail ont été plus profonds ; au Mexique et en Bolivie, on ne constate pas de telles transformations, en dépit du libéralisme économique poussé » (Cook, 2007 :3). Pour rendre compte de cette diversité, M. L. Cook identifie « la capacité d’action héritée » des syndicats, particulièrement liée au type de régime politique (corporatiste, radical, révolutionnaire) et à ses évolutions. L’ordre dans lequel s’enchaînent les réformes démocratiques et économiques influe également : quand les changements économiques structurels précèdent la démocratisation, leurs effets sur le marché du travail affaiblissent les syndicats en réduisant le nombre de leurs adhérents, en augmentant la segmentation de la main d’œuvre et en créant un environnement défavorable aux grèves, ce qui conduit ces organisations à privilégier leur propre survie, au détriment d’une modération de la flexibilisation.

10Cette lecture confirme l’intérêt qu’il y a à porter un regard sociologique sur les articulations complexes entre évolutions économiques et changements gestionnaires, dans une perspective internationale. En effet, ces travaux nous permettent de pointer, au cœur des processus de dérégulation-rerégulation des économies, plusieurs ensembles de facteurs. Tout d’abord, l’emploi systématique, au sein des grandes entreprises du monde entier, de dispositifs de gestion portant aussi bien sur les dimensions comptables et financières que sur le travail et l’emploi, et présentant, a priori, les mêmes formes, ou se présentant comme inspirés des mêmes principes. Mais, symétriquement, la mise en œuvre de ces dispositifs donne lieu à des transformations diversifiées selon les configurations locales, l’articulation des temporalités et les stratégies d’acteurs dominants (élites politiques, institutions publiques, représentants locaux des actionnaires, des salariés, entrepreneurs). De plus, dans certaines configurations, des dispositifs « métisses » émergent de la rencontre entre les préoccupations de compétitivité internationale et des spécificités locales complexes.

11La compréhension sociologique des principes de la gestion, de ses instruments, l’analyse des pratiques qui se développent autour de leur conception et de leur mise en œuvre, constituent donc non seulement un apport à la connaissance des mondes sociaux du travail dans les pays développés, mais aussi un maillon important d’une sociologie de la mondialisation (Martin/Metzger/Pierre, 2003). Ce sera l’objet des cinq articles qui composent le dossier thématique de ce nouveau numéro de RS&A, et qui portent sur les transformations gestionnaires au Mexique, au Brésil, en Argentine, au Liban et en Russie. Mais avant de présenter succinctement les résultats emblématiques de ces recherches, rappelons, dans une visée d’accumulation des connaissances, quelques-uns des acquis récents de la sociologie de la gestion.

  • 2  Pour une présentation plus détaillée du cadre d’analyse de la sociologie de la gestion, voir Metzg (...)

12Trois grands axes de problématiques structurent ce champ de recherche2.

13Centré sur les conséquences sociales de la mise en œuvre des instruments de gestion au sein des organisations, le premier axe examine leur caractère performatif. Accordant une place importante à la dimension technologique, informatique de ces instruments, tout en replaçant son étude dans les acquis de la sociologie du travail, S. Maugeri (2001, 2006) a tout particulièrement élaboré un cadre d’analyse reposant sur une définition originale du concept de dispositif de gestion. Ce dernier rend compte non seulement de l’inscription des principes de gestion dans des machines numériques, mais également de l’action managériale dans la production de l’ordre ou du désordre gestionnaires. D’où la solution qui consiste à définir les « dispositifs de gestion », d’une part comme incarnant les représentations dominantes de la « nouvelle philosophie managériale » et, d’autre part, comme orientant et canalisant l’activité de chacun, contribuant en cela à la production et à la perpétuation de rapports de domination. Dans ce sens, Maugeri combine la prise en compte des dispositions héritées et la reconnaissance de marges d’autonomies. Il n’en demeure pas moins que le dispositif est porteur de rapports de forces dissymétriques : « Certes, les injonctions implicites portées par les dispositifs sont saisies, retravaillées, gauchies en permanence par les acteurs, à travers leur comportement stratégique. Mais, fondamentalement, la lutte est déséquilibrée. Le dispositif est une machine de guerre », composée de « redoutables instruments de surveillance et de contrôle » (Maugeri, 2001 :20, 21).

14Soulignons que le concept de dispositif de gestion permet de ne pas raisonner seulement en termes d’impacts socio-organisationnels d’un instrument, mais bien en termes d’interactions réciproques entre un système d’outils et des acteurs (concepteurs, utilisateurs), les deux se définissant pour ainsi dire conjointement. Si l’approche est partiellement d’inspiration interactionniste et ethnométhodologique, elle n’en néglige pas pour autant l’intérêt que représentent les rapports de domination. Nous retrouvons bien le concept foucaldien de dispositif en ce qu’il essayait d’appréhender la nature du pouvoir.

15Le second axe met au centre de l’analyse les stratégies de construction et de défense des groupes professionnels. Dans cette visée, la conception, l’introduction et la mise en œuvre d’instruments de gestion sont interprétées dans la perspective du contrôle de territoires professionnels d’autres catégories, voire, tout simplement, de leur déprofessionnalisation (Boussard, 2005). En effet, l’action managériale, à la fois de commandement et gestionnaire, consiste à prendre des décisions structurantes en matière d’organisation, de division et de hiérarchisation des activités des autres catégories de salariés. Or, organiser le travail des autres, c’est souvent se mêler d’un travail qui avait déjà été effectué par les membres des groupes professionnels eux-mêmes. L’introduction et la mise en œuvre d’outils de gestion peuvent alors s’interpréter comme la rencontre, plus ou moins conflictuelle et déséquilibrée, entre, d’une part, le groupe professionnel des managers-gestionnaires et, d’autre part, chaque groupe professionnel singulier, concerné par les décisions des premiers. Trois cas de figure peuvent alors apparaître, selon les rapports de force existant entre intention managériale et pratiques locales.

16Dans un premier type de configuration, les dirigeants et leurs auxiliaires, en mobilisant des instruments de gestion ad hoc, parviennent à remettre en cause les marges de manœuvre des professionnels qui se sentent délégitimés dans leur identité collective. Dans la deuxième configuration type, ce sont les salariés (une partie d’entre eux) qui parviennent à tirer profit des opportunités offertes par la nécessité qu’il y a à concevoir ou à mettre en œuvre un outil de gestion. Leur capacité à s’approprier cette opportunité leur permet de se constituer en groupe d’occupation, capable de défendre un territoire, une conception de leur activité, autour de leur maîtrise de tel ou tel instrument de gestion. Dans la troisième configuration, les instruments de gestion s’avèrent être « au centre des relations que les différents groupes ou segments professionnels entretiennent » (Boussard, 2005 :31). Les jeux sont plus ouverts, les décisions structurantes pour l’organisation du travail sont bien l’apanage de professionnels, mais ils peuvent interférer sur les territoires des autres.

17En somme, les instruments de gestion n’agissent pas, n’enrôlent pas, mais ce sont des groupes professionnels, en formation ou en expansion, qui se saisissent des opportunités que fournissent la conception ou la mise en œuvre de supports matériels à l’activité. Ce qui est présenté comme obéissant à des intentions rationalisatrices est indissociablement mêlé à des visées de construction professionnelle.

18Le troisième axe d’analyse consiste à appliquer trois déplacements aux perspectives précédentes (Craipeau/Metzger, 2007). D’une part, plutôt que de limiter l’observation à un instrument de gestion donné, ou à une situation particulière, la posture va consister à souligner que ce qui caractérise le phénomène gestionnaire, c’est sa propension à bousculer la plupart des dimensions sociales, au moyen d’un empilement, non nécessairement cohérent, d’instruments, principes et discours. Le renouvellement est de plus, considéré comme incessant, ne laissant que peu de répit aux acteurs. Dans ce sens, on pourrait dire que le véritable dispositif de gestion est situé au deuxième degré, dans cette injonction à réformer, réorganiser, introduire sans cesse du « nouveau ».

19D’autre part (deuxième déplacement), le phénomène gestionnaire est considéré comme débordant des cadres de l’organisation marchande pour s’étendre non seulement aux administrations et associations des pays développés, mais aussi, progressivement, à l’ensemble des organisations des pays émergents, via, notamment, l’action d’institutions et d’agences privées internationales. En ce sens, comprendre sociologiquement la conception et la mise en œuvre de dispositifs de gestion, dans des organisations non marchandes ou situées dans des pays hors OCDE, passe bien par la prise en compte des stratégies des groupes professionnels impliqués, mais nécessite également d’accorder une importance accrue aux contextes politiques, culturels et sociaux spécifiques (aux services publics, aux mondes associatifs, aux différentes aires géographiques), sans oublier les rapports d’interdépendance dissymétriques entre sphères initiatrices et sphères destinatrices.

20Le troisième déplacement proposé consiste à souligner que la gestionnarisation déborde du monde du travail pour concerner toutes les sphères d’activité, les relations sociales, la sphère familiale, la manière dont les individus se réfèrent à eux-mêmes (Gaulejac, 2005). L’hypothèse centrale consiste à soutenir que les principes gestionnaires d’efficacité et de performance structurent peu à peu tous les interstices de la vie privée, sous l’effet des conditions objectives de vie (concurrence exacerbée, actionnariat salarié, déploiement massif de technologies) et des représentations dominantes (individu autonome, mobilité, etc.).

21C’est dans ce cadre de problématiques que s’inscrivent les cinq recherches présentées dans ce numéro. Plus précisément, toutes entendent apporter des réponses à des questions portant sur les articulations complexes entre changements de politiques économiques et transformations des principes, instruments et groupes gestionnaires en Amérique latine, au Moyen-Orient et en Russie. Dans une perspective internationale, ces articulations peuvent-elles être caractérisées en termes de processus de diffusion ou de circulation, de dépendance et de contre-dépendance, d’adoption, d’appropriation, de rejet ou de neutralisation des dispositifs ? Quelles relations peut-on établir entre les spécificités des dispositifs, modèles et pratiques de gestion (propres à chaque pays ou région) et les contextes sociétaux, politiques, économiques, culturels, historiques ?

22Dans le premier article, Catherine Delhoume, après avoir décrit les changements macro-politiques et macro-économiques récents que le Mexique a connus (libéralisation et ouverture commerciale), s’intéresse au secteur sucrier (culture de la canne et industrie sucrière). En s’appuyant sur la comparaison de deux entités sucrières, elle montre qu’on assiste à une valorisation accrue des types de développements agricoles occidentaux basés notamment sur une rationalisation de l’organisation du travail et de nouvelles façons de gérer les associations de producteurs. Mais cette rationalisation des dispositifs de gestion se heurte à d’autres normes « endogènes ». La confrontation entre les deux systèmes et leurs logiques propres est particulièrement manifeste dans le fonctionnement des organisations de producteurs de canne à sucre. L’auteur parle de pratiques de gestion proprement idiosyncrasiques : si, d’un côté, on assiste à une organisation de la récolte « rationalisée » et à l’introduction de nouveaux modes de management, de l’autre, certaines pratiques organisationnelles, mêlant considérations sociopolitiques et économiques historicisées par les membres de ces associations sucrières, font toujours sens.

23Dans le deuxième article, Sarah Botton examine la manière dont des dispositifs de gestion sont conçus et mis en œuvre par deux multinationales françaises dans les bidonvilles de Buenos Aires. Après avoir brossé le tableau des évolutions politico-économiques argentines de la fin des années 1990, l’auteur rappelle que les secteurs de l’eau et de l’électricité du Sud ont été l’objet de stratégies de conquête de la part des multinationales des pays du Nord. À cela s’ajoute la montée en puissance des discours sur la responsabilité sociale d’entreprise, accompagnée de fortes dénonciations de la marchandisation des services. Dans ces environnements complexes et mouvants, les opérateurs sont confrontés à la nécessité d’élaborer des compétences nouvelles et des dispositifs opérationnels novateurs. L’auteur montre, de façon détaillée, comment, entre mandats des maisons mères, discours des entreprises, positionnement des pouvoirs publics locaux, coopération avec des ONG, bricolages organisationnels et réflexion stratégique, les responsables des programmes de développement ont dû faire preuve de réactivité et de créativité. Son analyse identifie les « héritages » organisationnels qui expliquent la divergence des modèles de gestion adoptés dans les domaines de l’eau et de l’électricité, face à une réalité pourtant identique de forte polarisation socio-économique de la ville.

24Dans le troisième article, Selma Venco analyse le fonctionnement des centres d’appels au Brésil. Ces dispositifs de gestion conçus dans les métropoles du Nord se prêtent particulièrement bien à un questionnement sur le mode de « circulation/transfert » du phénomène gestionnaire. En effet, comme le montre de façon très précise l’auteur, cet outil technico-organisationnel est un dispositif de gestion à plus d’un titre. D’une part, il concentre des technologies sophistiquées et des logiques disciplinaires traditionnelles (taylorisme) et, en cela, résulte bien de l’incorporation de principes de rationalisation. Mais d’autre part, les modalités de gestion auxquelles il donne lieu ne résultent pas d’un fonctionnement automatique du centre d’appel : le contrôle des corps et de la subjectivité résulte d’un ensemble de méthodes ad hoc inventées par le groupe professionnel des managers locaux. Pour comprendre l’acceptation de ces modalités concrètes de domination, il faut tenir compte du contexte macro-politique et macro-social brésilien, caractérisé par un chômage considérable (en particulier chez les jeunes) et une protection sociale fragile. De même, pour comprendre l’inépuisable « inventivité » managériale, il faut tenir compte de la pression du marché et de la concurrence qui génèrent une pyramide de contraintes à effet cumulatif.

25Dans le quatrième article, Élisabeth Longuenesse centre son analyse sur le rôle du groupe professionnel des comptables et auditeurs dans la « modernisation » progressive de l’économie du Liban. Après avoir rappelé que cette profession a été importée au Proche-Orient avec les intérêts britanniques dès le XIXe siècle, l’auteur décrit les grandes lignes des évolutions récentes du contexte international pesant sur les pays du Moyen-Orient. Se basant sur l’examen de publications et de congrès, sur les propos des responsables de l’Ordre des experts-comptables, elle examine ensuite comment ces changements se traduisent concrètement, depuis une dizaine d’années, en termes de réformes des instruments de gestion des sociétés, de fiscalité et de marchés financiers. Elle pointe alors qu’au-delà d’un apparent alignement des États face aux institutions internationales et aux stratégies des grands cabinets anglo-saxons, ces évolutions résultent, notamment, des luttes de positionnement au sein même des professionnels de l’expertise comptable et du contrôle des comptes, dans une société caractérisée par la force de solidarités segmentaires (familiales, locales, communautaires) et des logiques clientélistes.

26Enfin, Valeri Krylov et Jean-Luc Metzger s’attellent à décrire et à analyser les effets de la « thérapie de choc » sur les modes de gestion des entreprises russes. Après avoir rappelé les grandes lignes de l’organisation de l’économie soviétique (centralisme, rationalité idéologique) et souligné les pratiques gestionnaires dominantes de cette période (garantie de l’emploi et menace de déportation de la main-d’œuvre), les auteurs pointent les conséquences contre-productives de la « transition » vers l’économie de marché. Paradoxalement, la brutalité du changement a renforcé certains traits de culture de « l’homo soviéticus », ainsi que les pratiques traditionnelles, mêlant arbitraire managérial, clanisme, soumission quasi-religieuse et recours aux formes les plus radicales du taylorisme. Les principes du management le plus « moderne » et les outils de gestion les plus récents ont beau être « importés », leur mise en œuvre réelle, du fait du non-respect des temporalités sociales et du manque de capitaux pertinents, ne débouche ni sur une rationalisation des processus de production, ni sur une émancipation du salariat.

27Ces recherches portant sur les transformations des mondes sociaux du travail et sur leur intrication avec les évolutions gestionnaires confirment qu’il n’existe pas de déterminisme technico-gestionnaire. Si les dispositifs (importés ou co-construits) font partiellement agir, c’est au sein de contextes sociaux particuliers, travaillés par des intentionnalités multiples et marqués par des histoires prégnantes. L’inventivité des managers et des gestionnaires locaux peut prendre la forme d’un pur travail d’habillage, de communication à l’attention des marchés. Il n’en demeure pas moins qu’elle contribue, généralement, à rendre opérationnelles, en les adaptant aux structures et dispositions nationales, des conceptions de l’efficacité, de la performance et des activités professionnelles qui sont propres aux gestionnaires des grandes organisations occidentales. Enfin, les réalités empiriques dégagées dans chaque configuration locale peuvent être vues moins comme des cas d’espèce que comme des révélateurs de dimensions structurantes généralement moins manifestes. En effet, une compréhension sociologique du phénomène gestionnaire devrait tenir compte de réa­lités variées, comme la prise en compte de considérations sociales et politiques dans les décisions de gestion, le rôle d’une certaine dose de contournement systématique allant jusqu’à la corruption, sans oublier l’engagement permanent du management et les compromis nécessaires avec la prégnance d’acquis culturels.

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Bibliographie

Boussard V., Dir., 2005, Au nom de la norme : les dispositifs de gestion entre normes organisationnelles et normes professionnelles, Paris, L’Harmattan.

Cook M. L., 2007, The Politics of Labor Reforms in Latin America. Between Flexibility and Rights, University Park, The Pennsylvania State University Press.

Craipeau S., Metzger J.-L., 2007, « Pour une sociologie critique de la gestion », Recherches sociologiques et anthropologiques, vol. XXXVIII, numéro 1, pp. 166-182.

Durand J.-P., Stewart P., Castillo J.-J., Dir., 1998, L’avenir du travail à la chaîne. Une comparaison internationale dans l’industrie automobile, Paris, La Découverte.

Fauré Y.-A., Kennedy L., Labazée P., 2005, Productions locales et marché mondial dans les pays émergents. Brésil, Inde, Mexique, Paris, IRD-Karthala, 2005.

Gaulejac V. (de), 2005, La société malade de la gestion, Paris, Seuil.

Maugeri S., Dir., 2001, Délit de gestion, Paris, La Dispute.
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Metzger J.-L., 2008, « L’institution-travail au risque des transformations incessantes : le cas des économies chinoises et indiennes », in Tremblay D.-G., Dir., Flexibilité, sécurité d’emploi et flexicurité, Québec, Presses de l’Université du Québec, pp. 195-238.

Metzger J.-L., Benedetto-Meyer M., Dir., 2008, Gestion et sociétés. Regards sociologiques, Paris, L’Harmattan.

Nichols Th., Cam S., 2005, Labour in a Global World, Houndmills, Palgrave Macmillan.

Salama P., 2006, Le défi des inégalités. Amérique latine/Asie : une comparaison économique, Paris, La Découverte.

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Notes

1  Le cluster est une sorte de configuration locale d’entreprises intervenant dans un même secteur d’activité ou «complexe d’activités géographiquement concentrées» (Fauré Y. A. et al., 2005, p.24).

2  Pour une présentation plus détaillée du cadre d’analyse de la sociologie de la gestion, voir Metzger J.-L., Benedetto-Meyer M., 2008.

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Pour citer cet article

Référence papier

Jean-Luc Metzger, « Gestion et mondialisation », Recherches sociologiques et anthropologiques, 40-2 | 2009, 1-10.

Référence électronique

Jean-Luc Metzger, « Gestion et mondialisation », Recherches sociologiques et anthropologiques [En ligne], 40-2 | 2009, mis en ligne le 15 octobre 2010, consulté le 23 mars 2017. URL : http://rsa.revues.org/140

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Auteur

Jean-Luc Metzger

Sociologue, chercheur associé au CNAM-LISE.
jeanluc.metzger@orange-ftgroup.com

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