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Stratégies de gestion dans les centres d’appels brésiliens : omniprésence et visibilité

Management Strategies in Brazilian Call Centres: Omnipresence and Visibility
Selma Venco
p. 55-76

Résumés

La question de la rencontre entre dispositifs de gestion importés et configurations socio-historiques est ici examinée dans le cas des centres d’appels brésiliens. L’article rappelle, tout d’abord, que ces dispositifs, généralement importés des États-Unis, prétendent accroître la compétitivité des entreprises, en s’appuyant sur des critères réputés universels.Cependant, au Brésil, les modèles de gestion mondialisés sont mis en œuvre par les directions qui se saisissent de leurs potentialités pour intensifier le processus de domination dans les relations capital-travail. En effet, les formes de gestion sont renouvelées pour essayer d’obtenir des téléopérateurs l’intériorisation partielle des normes de travail, en rendant opérationnel le contrôle gestionnaire ancré dans la technologie. L’article suggère que le système de management « au corps à corps » s’appuye également sur la fragilité des salariées, prises dans les effets conjugués d’un fort taux de chômage et des rapports sociaux de genre.

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Texte intégral

  • 1  Weil S., La condition ouvrière, Paris, Gallimard, 1951, p.194.

Par les moyens les plus grossiers, en employant comme stimulant à la fois la contrainte et l’appât du gain, en somme par une méthode de dressage qui ne fait appel à rien de ce qui est proprement humain, on dresse l’ouvrier comme on dresse un chien, en combinant le fouet et les morceaux de sucre. Heureusement qu’on n’en arrive pas là tout à fait, parce que la rationalisation n’est jamais parfaite1.

I. Introduction

1L’histoire récente du Brésil a été marquée par l’instabilité économique et politique. Le pays a vécu, depuis la fin des années 1950, un processus d’industrialisation accompagné d’une augmentation de sa capacité productive. Ainsi, après une première phase d’industrialisation lourde destinée à diminuer les importations (1956-1962), le développement de l’agroalimentaire et des exportations, lors de la période 1968-1980, « [a] complété la matrice de la Deuxième Révolution industrielle » (Cano, 1994 :593). Le Brésil a semblé alors prendre le chemin de la croissance, mais la politique de compression salariale pratiquée à partir de 1964, la limitation de l’investissement public et l’endettement externe croissant entraînèrent, dès les années 1980, d’importantes inégalités dans la distribution des revenus et l’augmentation du travail au noir (Cano, 1994 :595). Cette période est connue sous le nom de « décennie perdue ». Différentes politiques économiques furent mises en place pour réduire l’inflation, en vain.

  • 2  Cette expression désigne, mal à propos, le coût du travail supposé trop élevé.

2Après 21 ans de dictature militaire, la première élection présidentielle directe vit l’arrivée au pouvoir de Fernando Collor. Ce dernier mit en pratique l’idéologie néolibérale, à travers la privatisation des entreprises étatiques, provoquant une chute importante du niveau d’emploi. Cette période fut également caractérisée par une ouverture commerciale et financière, ainsi que par la réduction des barrières tarifaires et non tarifaires. Après l’impeachment en 1992, une équipe d’orientation libérale conservatrice arriva au pouvoir avec l’élection de Fernando Henrique Cardoso. En 1994, le Plano Real fut mis en œuvre par le gouvernement fédéral ; il s’agissait de surévaluer la monnaie, d’établir la parité entre le réal et le dollar et de réduire radicalement l’inflation. Dans un contexte de crise économique et selon des principes néolibéraux, la sous-traitance fut utilisée comme remède au « coût-Brésil »2.

  • 3  Une technologie pas toujours invisible pour faire référence à Berry M., 1983.

3On le voit, l’emploi systématique de dispositifs de gestion3 a constitué une composante essentielle des processus récents de recomposition socio-politique du Brésil. C’est dire combien l’importation de principes et d’outils de gestion, ainsi que l’introduction de pratiques managériales du « Nord » ont joué un rôle structurant dans l’évolution contemporaine du pays. Il est alors intéressant de chercher à comprendre, de façon fine, comment ces dispositifs, présentés comme universels, ont été localement mis en œuvre, détournés, adaptés, mis au service d’une volonté de modernisation ou de renforcement des rapports sociaux traditionnels.

4Dans cette perspective, il nous semble pertinent d’examiner un type particulier de dispositif de gestion « importé » : les centres d’appels qui occupent une place croissante dans l’économie brésilienne. Plus exactement, nous placerons au centre de notre analyse les stratégies développées par les managers pour rendre opérationnelles les potentialités économiques des centres d’appels. Ces acteurs de la gestion se saisissent-ils des opportunités offertes par ces dispositifs technico-organisationnels pour inventer des formes originales de relations aux salariés qu’ils encadrent ? Ou profitent-ils des capacités de la technologie pour affiner un mode de commandement autoritaire, issu de l’histoire récente du pays ? Et quelles sont les éventuelles stratégies de contournement des téléopérateurs qui, pour la plupart, sont des femmes, jeunes et relativement peu qualifiées ? Quels rôles jouent l’état du marché du travail et la féminisation de l’emploi dans les centres d’appels sur la forme des rapports de domination qui s’instaurent dans ce type de dispositif ?

5Pour répondre à ces questions, après avoir montré en quoi les centres d’appels peuvent être considérés comme des dispositifs de gestion, nous présentons l’organisation du travail mise en œuvre concrètement dans deux entreprises que nous avons étudiées. Nous détaillons leurs caractéristiques hiérarchiques, avant d’insister sur les efforts que déploient les managers locaux pour atteindre et dépasser les objectifs sans cesse réévalués. Nous soulignons ensuite l’importance du système de rétribution et des dispositifs de contrôle de la subjectivité, qui, en rendant opérationnel le contrôle gestionnaire ancré dans la technologie, permettent d’obtenir le consentement et l’intériorisation partielle des normes de travail. Nous suggérons que « l’efficacité » d’un tel système de management « au corps à corps » réside, non seulement dans les capacités d’imagination développées de l’encadrement, mais également dans l’extrême fragilité des salariées, prises dans les effets conjugués d’un fort taux de chômage et des rapports sociaux de genre. Enfin, si nous décrivons certaines stratégies de contournement des normes de production, notre article souligne également à quel point ces efforts manifestent les limites expresses des formes de résistance des salariés.

II. Le centre d’appels comme dispositif de gestion

  • 4  Association Brésilienne de Télé-services.

6À l’origine, les centres d’appels, en tant que dispositifs techniques et organisationnels internes à l’entreprise, ont été mis au point dans les grandes firmes de télécommunication nord-américaines, puis européennes. Il s’agissait d’assurer manuellement la commutation entre les interlocuteurs, puis de communiquer les numéros de l’annuaire. Dans leur forme contemporaine, ils sont apparus dans les années 1980, au Canada et aux États-Unis, au sein des entreprises de haute technologie et des compagnies de téléphone. Ce dispositif interne visait à rationaliser le mode de gestion des salariés chargés des services à la clientèle et à améliorer l’efficacité des relations marchandes (télémarketing). Au début des années 1990, ce modèle d’organisation s’est généralisé à l’ensemble des secteurs d’activité des pays développés. Quelques années plus tard, des entreprises se sont spécialisées dans l’activité de centres d’appels, parfois en s’installant dans des pays en développement. Certains auteurs ont bien pointé les difficultés spécifiques rencontrées par les téléopérateurs travaillant en Inde pour le compte de compagnies britanniques ou états-uniennes et répondant ainsi à des clients étrangers (Taylor/Bain, 2005). Au Brésil, en 2006, les centres d’appels occupaient près de 675.000 travailleurs, presque le double du secteur financier national, ce qui en faisait l’un des plus importants employeurs du pays. En 2009, l’Associação Brasileira de Telesserviços4 a estimé à 800.000 le nombre de personnes travaillant dans le secteur ; selon la même source, en 2010 elles seraient 1 million.

7L’étude sociologique de ce dispositif présente de nombreux intérêts. Elle permet d’illustrer, tout d’abord, le caractère indissociable des dimensions techniques, organisationnelles et stratégiques de la gestion. En d’autres termes, dire que le centre d’appels est considéré comme un « laboratoire » de dispositif de gestion, c’est s’intéresser à ses dimensions technologiques (aux possibilités de contrôle qu’il offre), et à ses dimensions managériales, au sens de commandement et d’organisation. Elle envisage, ensuite, le centre d’appels comme un dispositif de gestion à deux niveaux : comme modèle de rationalisation de l’interface commerciale d’une firme, mais aussi comme modèle d’externalisation d’activités jusqu’alors réalisées en interne. Nous reprenons la définition des dispositifs de gestion qu’a proposée S. Maugeri (2001). Ce sont des constructions qui, loin d’être neutres, représentent un mixte de technologies, de procédures et d’actions tournées vers l’augmentation des niveaux de productivité et d’efficacité dans l’exécution du travail. Ils peuvent s’exprimer à travers les outils, les discours, les normes, des documents et, comme nous le verrons, par des dynamiques qui visent à stimuler la productivité, mais qui, en même temps, incitent à la rivalité et à la concurrence entre les salariés.

  • 5  La Région Métropolitaine de São Paulo est composée de 34 municipalités. Sa population est estimée (...)
  • 6  Sur ce thème, on verra, entre autres, Bruschini C., 2000 et Hirata H., Segnini L., 2008.
  • 7  Sur ces indices, voir : Fundação SEADE, governo do estado de São Paulo. Disponible sur http ://www (...)
  • 8  Institut Brésilien de Géographie et de Statistiques, IBGE.
  • 9  Il existe au Brésil des divergences méthodologiques quant à la manière de mesurer le chômage. L’IB (...)

8Mais pour analyser les pratiques et les stratégies managériales spécifiques dans les centres d’appels au Brésil, il faut tenir compte du contexte local, caractérisé par les niveaux élevés de chômage, la fragilisation du mouvement syndical et la croissance du travail non déclaré. Ainsi, la Région Métropolitaine de São Paulo5, où sont situés les centres d’appels étudiés, a enregistré un taux de chômage de 14,8 % en juillet 2009 (17,7 % pour les femmes et 12,2 % pour les hommes)6. Par ailleurs, dans la municipalité de São Paulo, si le taux d’emploi des femmes a augmenté depuis le début des années 1990, atteignant 56,4 % en 2004, il reste bien inférieur à celui des hommes (73,3 %)7. De plus, le taux de chômage des jeunes (15-24 ans) est 3,2 fois supérieur à celui des adultes. Ainsi selon l’Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística8, le chômage des jeunes a augmenté de 11,9 % en 1992 à 17,8 % en 2008 (IBGE, 2008)9.

9C’est sur cet arrière-plan que nous présentons les résultats d’une recherche qualitative menée en 2006 dans deux centres d’appels de São Paulo agissant en qualité de sous-traitants pour diverses entreprises.

  • 10  Http ://www.ilr.cornell.edu/globalcallcenter. Consulté le 20 août 2009.

10Le fonctionnement de ces dispositifs nous paraît d’autant plus intéressant à analyser qu’il s’inscrit dans deux réalités : la volonté des entreprises de réduire leurs coûts commerciaux et le besoin d’insertion sociale d’une partie de la force de travail faiblement diplômée. En effet, d’après une recherche qualitative réalisée dans 19 pays10, 74 % des téléopérateurs au Brésil auraient un niveau de scolarité équivalant au baccalauréat ; dans les centres d’appels agissant comme sous-traitants, 12 % auraient le niveau universitaire. Toutefois, ces pourcentages ne reflètent qu’imparfai­tement la réalité. Notre étude a en effet montré que ces salariés ont fréquenté des lycées dont la qualité de l’enseignement était faible ; quant à ceux qui avaient suivi des études supérieures, ils provenaient d’universités privées qui ne brillaient pas par la qualité des formations dispensées. Dans un contexte de chômage élevé, le secteur des télé-services offre une possibilité d’insertion rapide sur le marché du travail, spécialement pour le premier emploi. Ainsi, les travailleurs sont majoritairement des jeunes, âgés de 18 à 25 ans, sans expérience professionnelle antérieure. Notre recherche signale en outre la présence de près de 85 % de femmes dans les centres d’appels agissant comme sous-traitants.

III. Gérer en contrôlant l’organisation du travail

11L’entreprise A est le plus grand contact center du Brésil ; elle est la seule à proposer des cours universitaires séquentiels. En activité depuis le début de la deuxième moitié des années 1990, elle travaille comme prestataire de services pour divers clients. En 2005, elle comptait 5.000 employés, distribués en trois unités situées dans des villes différentes. Entre 2002 et 2004, son chiffre d’affaires a augmenté de 100 %, s’élevant à 100 millions de réals.

12L’entreprise B, la deuxième plus grande en nombre d’emplois parmi les entreprises de télémarketing sans liens avec le secteur de la téléphonie et dont le capital est entièrement national, compte 2.000 employés. Ses deux centres proposent des services semblables à ceux de l’entreprise A. Elle fonctionne également avec deux équipes en alternance, ses horaires sont variables en fonction des opérations demandées. Fondée en 1993, elle est prestataire de services pour le marché financier et l’industrie alimentaire, entre autres.

13Ces entreprises ont été vendues en 2007, après la fin de notre recherche. Cette observation attire notre attention sur l’intense mouvement de fusions d’entreprises actives dans ce secteur actuellement à l’œuvre au Brésil.

14Trente-trois entretiens approfondis ont été réalisés auprès des téléopérateurs (travaillant 6 heures et 20 minutes, en CDI), des entrepreneurs et des dirigeants syndicaux.

15Après avoir rappelé les différentes activités prestées dans ces centres, nous passons en revue les modalités par lesquelles les principes et les pratiques de gestion se déploient dans ces structures : rapports hiérarchiques, modalités de contrôle du temps, surveillance des attitudes et comportements.

A. Relations marchandes à distance et rapports hiérarchiques au corps à corps

1. Les quatre types d’activités

16Comme on le sait, les travailleurs des centres établissent des contacts entre les entreprises et les clients exclusivement par téléphone : ils peuvent fournir des informations générales aux consommateurs, comme dans les SAC (Services d’Aide aux Consommateurs) ; ils peuvent également répondre à des questions sur des services précis ; ils peuvent, enfin, effectuer (ou chercher à effectuer) des ventes, nouvelle forme, de plus en plus envahissante, de commerce. La gamme de services dans les centres d’appels est très diversifiée. Trois types de prises en charge sont en général identifiés : la réponse à des appels entrants, l’activation des appels sortants et une activité hybride qui combine les deux.

17La prise en charge des appels entrants consiste à répondre aux clients et à fournir des orientations, des informations, du support technique ou de la prestation de services. Au premier plan de cette activité se trouve l’équipe de « rétention », dont le rôle est d’éviter l’annulation de contrats. Les procédures s’appuient sur des « arguments vrais », comme la proposition de réductions, de meilleures formes de paiement ou de cadeaux. Bien souvent, elles s’appuient également sur des « arguments faux » ; dans cette perspective, les téléopérateurs sont contraints d’expliquer qu’en raison d’une panne du système, l’annulation du service n’a pas pu être enregistrée ; le cas échéant, ils utilisent des scripts qui simulent une situation inexistante.

18La prise en charge des appels sortants est synonyme de vente, ou plus généralement de démarche commerciale, pratiquement dans sa totalité. Ce type de vente par téléphone fait, ces derniers temps, l’objet de critiques sévères de la part d’une partie de la population. Ces pratiques seront modifiées en décembre 2009, par la publication d’un décret du gouvernement fédéral visant à protéger le droit du consommateur.

19Enfin, dans la prise en charge hybride, le téléopérateur réalise les deux types de prises en charge mentionnés ci-dessus, ce qui exige davantage de dextérité.

  • 11  Ce terme désigne un système de gestion de la prise en charge des centres d’appels qui utilise la t (...)

20Dans une des entreprises analysées, nous avons pu identifier un quatrième type de prise en charge, que nous avons nommé hybride flexible. Les téléopérateurs s’occupent des appels sortants, mais sont déplacés pour les opérations liées aux appels entrants, en fonction du nombre de personnes en attente dans l’opération de rétention de clients. Ils fonctionnent comme des « papa-fila »11. D’après les interviewés, ce travail est une source permanente de tension, vu que les clients sont invariablement agressifs du fait de la durée de l’attente et parce qu’ils ne reçoivent pas les informations nécessaires. À l’agressivité des clients s’ajoutent les réprimandes des superviseurs quand, lassés des offenses continues, les téléopérateurs quittent momentanément leur poste de travail, afin d’apaiser la tension.

2. Structure hiérarchique et mode de management

21Selon Burawoy (1979), les relations étroites entre l’organisation de la production et la politique de l’État influencent la mobilisation des travailleurs, en dépit de la conscience que peuvent en avoir ces derniers. Ce constat est en accord avec notre analyse : c’est bien la conjoncture économique qui conduit les salariés à accepter certaines conditions de travail par peur du chômage. Toutefois, Burawoy soutient également que les rapports sociaux de travail induisent une sujétion, mais surtout un consentement de la part des salariés à leur propre sujétion. Mais cette affirmation nous paraît ambiguë. S’il y a consentement, d’où vient-il ? Quelles sont les situations sociales, politiques et économiques à son origine ? Parler de consentement ne revient-il pas à minimiser la contrainte, voire la coercition, exercées par des individus bien identifiables ? Une piste de réponse nous est fournie par la notion de consentement paradoxal : « puisque l’implication est contrainte, la sortie du paradoxe réside dans la construction volontaire de l’acceptabilité du travail ; on pourrait aussi parler d’une soumission à une situation imposée » (Durand, 2004 :373). Mais, plus que la mise en évidence d’un consentement, notre analyse va consister à montrer les mécanismes par lesquels le management des centres d’appels procède pour mobiliser la subjectivité des téléopérateurs.

22Contrairement à ce qui est souvent avancé, la hiérarchie dans les centres d’appels que nous avons observés est loin d’être « plate ». En effet, la base de la pyramide se compose exclusivement de téléopérateurs. Au niveau suivant, se trouvent, d’une part, les superviseurs de l’équipe, chargés de contrôler le flux d’appels pour que les objectifs fixés soient atteints et dépassés, et d’autre part, les moniteurs, qui écoutent les appels des opérateurs et signalent les défauts de la prise en charge. En remontant la hiérarchie, on rencontre successivement les sous-directeurs, qui analysent les comptes-rendus de productivité, les directeurs responsables des campagnes ou des comptes, à un niveau supérieur, les directeurs des ressources humaines, du commerce et du marketing, et enfin, au sommet, la direction générale.

23Les superviseurs agissent directement dans la construction du pouvoir disciplinaire et sont souvent comparés aux anciens contremaîtres des usines (Dessus/Touaty, 2002 ; Lechat/Delaunay, 2003). Malgré la substitution du système informatique au carnet de contrôle de la production, le mode de management dominant repose toujours sur un contrôle au « corps à corps ». En effet, les superviseurs circulent en permanence parmi les opérateurs, répriment toute conversation entre collègues et crient des slogans pour que le rythme de travail et les indices de productivité soient respectés : « Surpassons les objectifs fixés ! Faites des appels ! ».

24Ces premiers constats rejoignent les résultats de plusieurs recherches (Buscatto, 2002 ; Venco, 2003 ; Lechat/Delaunay, 2004 ; Boutet, 2008) qui montrent que l’organisation du travail dans les centres d’appels a gardé des caractéristiques importantes du taylorisme, notamment le caractère répétitif de l’activité, basée sur la reproduction de paroles standardisées sous forme de scripts, ainsi que le temps de prise en charge chronométré pour éliminer les temps morts, sans oublier le contrôle individuel de l’activité.

25Loin de les supprimer, la technologie permet au contraire de perfectionner les formes les plus classiques de contrôle de la productivité. Les interruptions de production sont enregistrées et les appels sont distribués automatiquement ce qui, d’une part, empêche de « reprendre son souffle » entre deux appels et, d’autre part, ôte toute marge d’autonomie. En outre, les superviseurs directs, ainsi que d’autres niveaux hiérarchiques et le représentant de l’entreprise pour laquelle le service est fourni, peuvent écouter en permanence les téléopérateurs. Ceci constitue bien une forme de surveillance des comportements, et pas seulement de contrôle.

26Le client, de son côté, inexistant dans les processus de production industrielle, occupe une place centrale dans le monde des services : son rôle est d’exercer une pression psychique sur les téléopérateurs et de participer ainsi à l’intensification du travail. Encouragé par les médias à se sentir le « roi » dans la société de consommation (Dujarier, 2006), il s’identifie à cette figure politique, dont le pouvoir repose sur la légitimité divine et le droit de donner des ordres, comme bon lui semble.

27Nous avons vu comment les rapports de pouvoir et la discipline sont mis en place. Or ceux-ci ne sont pas seulement exercés par la surveillance des comportements ou la pression du client, ils dépendent également de l’usage qui est fait par le management des indicateurs de productivité.

B. Des objectifs sans cesse réévalués

28En effet, un élément structurant du fonctionnement des centres d’appels réside dans la fixation et la réévaluation régulière des objectifs. Prenons l’exemple du système de ventes, nommé télémarketing actif : établi aussi bien individuellement que par équipe, il est exprimé en termes d’objectifs de ventes journalières et mensuelles. Ces objectifs sont définis par les superviseurs en fonction de deux éléments : la demande de l’entreprise « cliente », qui fixe le nombre d’unités du produit à vendre par mois ; et les besoins financiers de l’entreprise prestataire. En d’autres termes, les responsables du centre d’appels cherchent à vendre davantage pour augmenter le chiffre d’affaires de leur firme. Ce faisant, ils intensifient le travail et la pression sur les travailleurs.

29En effet, en moyenne, chaque opérateur réalise près de 140 appels par jour. Mais tous ne se traduisent pas nécessairement en placements de produits. Tout dépend de la difficulté d’insertion du produit proposé sur le marché visé, de la qualité du mailing, de la liste de clients à contacter et de l’historique des ventes de l’entreprise, ces éléments constituant les indicateurs d’acceptation du produit par le marché.

30Il faut rappeler également que les objectifs de vente sont modifiés tous les mois, le rythme de travail s’intensifiant sans cesse. Un des entretiens décrit le quotidien dans les centres d’appels : l’objectif mensuel de vente d’un certain produit était de 1000 et, malgré le fait que l’équipe avait dépassé de 40 % les ventes préétablies pour le mois, il a été redéfini à 2000 pour le mois suivant. Une réévaluation permanente exige donc des changements constants de stratégie pour augmenter la productivité des travailleurs.

31On le voit parfaitement avec cet exemple, ce qui est « importé » avec les dispositifs techniques caractéristiques des centres d’appels, c’est un ensemble de possibilités, de potentialités, une boîte à outils, que seuls le management local et les décisions gestionnaires qu’il prend rendent opérationnels. Et c’est bien dans la spécificité des relations téléopérateurs-superviseurs que se déploie la combinaison entre technologie importée et habitudes de travail locales. Dit autrement, selon les conditions locales (droit du travail, taux de chômage, existence de syndicats puissants, etc.), les managers mettront en œuvre, à des degrés divers, les potentialités de contrôle et de surveillance des outils mis à leur disposition.

C. Une surveillance accrue grâce à « l’oreille » de l’entreprise cliente

32Dans les centres étudiés, la surveillance se fait par l’écoute systématique des communications, ce qui permet au moniteur, ainsi qu’au superviseur, d’écouter l’appel et d’orienter l’opérateur sur la manière d’aborder, d’argumenter, de contourner les objections, etc. Dans l’entreprise B, un représentant du donneur d’ordres est présent physiquement sur le lieu de travail des opérateurs, de manière à pouvoir, lui aussi, surveiller les contacts, écouter les appels et intervenir sur la manière d’aborder les clients, ainsi que sur les techniques de vente. L’entreprise A utilise ce même mode de surveillance, cependant, elle a innové technologiquement, de manière à donner à l’entreprise cliente la possibilité d’accéder aux appels sur internet.

33Pour les responsables de la formation de l’entreprise B, « l’îlot de surveillance » est, selon la responsable des ressources humaines, le « chouchou de l’entreprise ». Grâce à lui, il est possible de contrôler tous les domaines d’activités, d’élaborer les diagnostics sur les aspects positifs et négatifs de chaque projet, d’indiquer les nécessités de développer telle ou telle opération et d’envisager, en continu, les actions de formation du personnel. Les « oreilles » de l’entreprise, c’est la surveillance qui permet d’effectuer un contrôle immédiat des actions des travailleurs avec la sophistication d’un panoptique électronique. Avant, cette surveillance se limitait à l’enregistrement et à l’écoute, à des interventions ponctuelles ; aujourd’hui, elle est exercée par les superviseurs, les auditeurs et les clients externes. Comme le souligne Philonenko (1997 :132) : « le principe panoptique de Michel Foucault (1977) s’est fondé sur la discontinuité de l’action et la continuité de l’effet. Le contrôle moderne est continu dans l’action, comme un contremaître intériorisé et sévère ».

34Nous pouvons parler aujourd’hui d’un panoptique électronique public, continu et adaptable, qui se rapproche de la configuration décrite par Orwell (2009), dans laquelle chacun est observé en permanence et corrigé ou orienté occasionnellement, non seulement par les chefs immédiats, mais aussi par l’ensemble des acteurs participant au processus productif.

IV. Gérer en contrôlant la motivation

35Le substrat technique de la pratique gestionnaire a donc permis à cette dernière d’affiner son contrôle, de le rendre plus fluide, de l’étendre à une surveillance continue. Mais ce qui rend ce dispositif réellement opérationnel, c’est un autre aspect du mode de management, celui portant sur le contrôle de la motivation, basé sur les origines sociales des travailleurs et le taux élevé de chômage dans les tranches d’âge les plus représentées dans le secteur. Ces facettes s’expriment tout particulièrement par l’emploi de rétributions financières et symboliques. Ici s’exprime pleinement la manière locale dont les cadres considèrent les employés : simple ressource à instrumentaliser ou alter ego avec qui négocier ?

A. Un système de gratification aux effets ambigus

36La rémunération variable n’est pas une pratique nouvelle au sein du capitalisme. Aussi bien Taylor que Ford offraient des gratifications, afin d’atteindre les buts fixés par la direction et d’obtenir le ralliement idéologique des travailleurs. Alors que Ford avait mis en place le « 5 dollars day », aujourd’hui, dans les centres d’appels, les téléopérateurs sont « stimulés » par une large gamme de promesses de cadeaux en nature, allant de l’ordinateur à des friandises.

37La direction de l’entreprise B se dit opposée à cette dernière pratique. Elle objecte qu’il est plus gratifiant pour le professionnel de bénéficier d’une bonne évaluation et d’être classé parmi les meilleurs opérateurs, ce qui permet de bénéficier de promotions dans l’entreprise. Néanmoins, pour atteindre ou dépasser les objectifs, la direction engage plusieurs stratégies d’accélération progressive du rythme de travail. Le tirage au sort quotidien de petits cadeaux offerts par l’entreprise cliente (donneur d’ordres), comme des stylos ou des porte-clés, est utilisé surtout au début du mois. Si la « motivation » de l’équipe n’est pas suffisante, les récompenses sont améliorées. Lors des « opérations éclair », des places de cinéma sont offertes à ceux qui vendent deux produits dans l’heure qui suit, un « déjeuner avec la direction » est proposé au premier opérateur vendant une carte de crédit. Lors de l’une de nos visites, à la fin du mois, la gratification était un ordinateur offert à l’opérateur qui avait atteint le chiffre mensuel le plus élevé au-delà des objectifs fixés. La direction nous expliquait :

Le vainqueur sera celui qui atteindra un chiffre de ventes au-dessus de 100 %, parce qu’il peut être le premier du ranking, tout en étant parvenu à 90 % de l’objectif. Donc, c’est celui qui atteint les objectifs du groupe et qui les dépasse, celui qui fait le plus. Cette personne aura l’ordinateur ! Donc, aujourd’hui, ils sont désespérés, ils veulent rester plus longtemps pour essayer de vendre davantage, parce que nous avons proposé cet ordinateur. Hier, ils n’étaient pas au courant de l’ordinateur. Alors, maintenant, ils se dépêchent (Manager, entreprise B, le 28 juin 2005).

38D’après les téléopérateurs plus expérimentés (surtout à partir de 6 mois de travail), les nouveaux travailleurs ne perçoivent pas tout de suite l’ambiguïté du processus de séduction auquel ils sont soumis. Les premiers mois de travail peuvent paraître enthousiasmants. Les nouveaux téléopérateurs (majoritairement des jeunes, issus des classes sociales populaires et qui vivent avec leurs parents) entrevoient ainsi la possibilité d’accéder à la consommation ou à un niveau de scolarité plus élevé, et se soumettent aux règles et à l’autoritarisme sans recul critique. Les gratifications leur paraissent motivantes et leur donnent envie de vendre plus pour pouvoir participer aux tirages au sort.

39Mais pour les plus anciens, travaillant depuis au moins deux ans, cette pratique a un aspect négatif dans la mesure où elle influe directement sur le moral de l’équipe. Le fait que les tirages au sort concernent seulement ceux qui atteignent les objectifs fixés renforce le sentiment d’incapacité, d’infériorité et l’étiquette de « mauvais », comme le montre ce témoignage :

[…] le superviseur dit qu’à chaque vente tu as un bonbon, alors tu vends une chose et tu as un bonbon, et ton collègue à côté n’a rien vendu et il te voit manger et pas lui… Le lendemain, il y a un tirage au sort de petits cadeaux offerts par les clients : un stylo, une calculatrice… Et le tirage se fait seulement avec ceux qui ont vendu. Ceux qui n’ont pas vendu restent là, à regarder, et ils finissent par devenir vraiment mauvais parce qu’ils sont étiquetés comme mauvais (Téléopérateur, entreprise A., le 27 mai 2005).

40L’effet produit par le système de gratifications n’est pas celui recherché par la direction. Les opérateurs qui ne participent pas aux tirages au sort sont de plus en plus absents au travail, ils apportent des certificats médicaux et, très souvent, entrent dans des processus conduisant à la dépression et au syndrome de panique, en raison de la pression liée aux objectifs fixés et à l’humiliation à laquelle ils sont exposés tous les jours. De plus, soulignent certains téléopérateurs chevronnés, ces stratégies sont superficielles et ne prennent pas en compte les situations réelles, faites de faibles rémunérations et d’absence de motivation pour faire ce travail. Paradoxalement, selon eux, ces gratifications ont fini pas être supprimées. Les contrats des nouvelles équipes ne prévoient plus de rémunération variable. La principale justification de l’entreprise est que les salariés devraient être satisfaits d’avoir un emploi formel, situation inhabituelle dans un contexte où le travail déclaré se raréfie. Une téléopératrice nous confie :

[…] nous n’avons plus aucune motivation, il n’y plus de places de cinéma, plus de petits cadeaux, plus de gratifications… Ils ont supprimé tout ce qu’il y avait comme prime. Ils disent qu’on n’a pas besoin de motivation, que la motivation c’est la vie qu’on mène et notre salaire. Et ça, ce n’est pas une motivation ! On voit que les gens veulent étudier, veulent s’amuser, mais ils n’ont pas d’argent pour autant… (Téléopératrice, entreprise B, le 6 juillet 2005).

41Parvenir à retenir les opérateurs dans les entreprises est, de manière générale, considéré comme la principale difficulté du secteur : compte tenu du taux de rotation du personnel, l’investissement pour le recrutement et la formation constitue une charge croissante. Ainsi, le taux de rotation de l’entreprise A oscille entre 4 % et 5 % par mois. Plus généralement, l’analyse des documents institutionnels montre que l’ensemble du personnel est pratiquement renouvelé annuellement : 8 travailleurs sur 10 quittent l’entreprise chaque année.

42Un autre élément doit être pris en compte pour comprendre le degré de motivation (ou de démotivation) des téléopérateurs : c’est l’allongement du temps de travail légal, avec réduction de la possibilité de réaliser des heures supplémentaires. La semaine de travail est redevenue une semaine de 6 jours : le samedi est une journée de travail normale. Dès lors, la gratification la plus importante, selon les interviewés, est un congé ce jour-là. Ils racontent que les managers, au courant de ce désir, « échangent » le congé de deux jours consécutifs en fin de semaine contre des objectifs encore plus élevés pendant la semaine. Mais ces promesses ne sont pas toujours tenues, le management attendant jusqu’au vendredi pour annoncer ceux qui pourront bénéficier, ou pas, de cet avantage.

43On le voit, ce qui caractérise le contrôle gestionnaire de la motivation, c’est moins l’octroi de gratifications pour récompenser les objectifs atteints, que la précarité même de ce système, dont les termes et le contenu peuvent être changés à tout moment, voire supprimés.

B. Au-delà des gratifications : la gestion des affects

44Le management des centres d’appels utilise d’autres stratégies pour obtenir le consentement des travailleurs. Une fois par mois, l’entreprise B organise le happy day. L’équipe de direction et le département des ressources humaines choisissent, un vendredi par mois, un thème pour que les téléopérateurs se déguisent et travaillent ainsi toute la journée. Il peut s’agir de la journée « années 1960 », de la journée du pyjama, des sorcières… De même que les gratifications, cette pratique divise les salariés. Pour ceux qui travaillent depuis moins de six mois, ces journées sont motivantes pour les ventes. Ils participent à la plaisanterie et atteignent de meilleurs indices de productivité :

C’est très sympa, parce que c’est très décontracté. Il y a eu la journée du happy day pyjama. Alors, imagine que je suis en train d’appeler chez toi en pyjama… c’est très sympa ! L’autre jour, mon coordinateur était habillé en sorcière… C’est comme le carnaval, tout le monde est dans l’ambiance… ça change vraiment ! […] Et ça marche, c’est le jour où on vend le plus ! (Téléopératrice, entreprise B, le 6 juin 2005).

45Les plus anciens de l’entreprise considèrent, quant à eux, que le happy day est une formule ridicule, et que seuls ceux qui ne se sentent pas gênés devraient participer. D’après leurs témoignages, la non-adhésion entraîne une perte de points au moment de l’évaluation, car ce refus est considéré comme un manque d’esprit d’équipe.

46À ce propos, le Ministère du Travail et de l’Emploi a établi la norme suivante :

4.11. Est interdite l’utilisation de méthodes qui entraînent la pression au travail, le harcèlement moral, la peur ou la gêne, comme : - inciter la compétition entre les travailleurs ou les groupes/équipes de travail ; - exiger que les travailleurs utilisent en permanence ou temporairement des accessoires, des déguisements et des habits avec un objectif de promotion ou de propagande ; - exposer publiquement les évaluations de l’efficacité des opérateurs.

47Malgré une telle législation, rares sont les opérateurs qui portent plainte. Pour la psychologue qui exerce la fonction de directrice de ressources humaines de l’entreprise B, utilisatrice de cette pratique, ces journées brisent la logique d’un travail stressant durant lequel les opérateurs restent assis pendant six heures consécutives et tentent de dépasser les objectifs fixés. Dans ce sens, elle juge que ces jeux sont sains et doivent faire partie intégrante du quotidien des téléopérateurs :

En fait, tu travailles 6 heures par jour, assis, à faire des appels, sous la pression des objectifs à atteindre, le superviseur, le coordinateur, objectifs, objectifs, objectifs… À un moment donné, cet opérateur a besoin de quelque chose de différent. Et nous nous amusons beaucoup. C’est comme le soldat qui s’en va en guerre : il y va et, à un moment donné, il n’a plus aucune perception du monde hors de la guerre… Il ne voit que ce qu’il y a à l’intérieur et il finit par agir intuitivement : il tue, il tire, sans la moindre pudeur et sans se soucier de ce qui se passe ailleurs. C’est ce qui se passe avec l’opérateur. Il ne parvient plus à voir les chemins qu’il peut emprunter (Directrice des ressources humaines, entreprise B, le 3 juin 2005).

48Les techniques pour briser la routine sont employées par les analystes des ressources humaines et les superviseurs à des moments où le dynamisme des opérateurs chute. L’équipe de coordination n’attend pas, toutefois, la baisse des ventes pour adopter les actions visant à reprendre la croissance de la productivité. Au moyen d’une surveillance constante, il est possible d’identifier les « offenseurs », c’est-à-dire, ceux qui commettent des fautes dans la manière d’aborder le client, dans l’argumentation ou la mise en avant de la qualité du produit.

49Cette étape du processus de travail demande, de la part de la supervision et de la coordination, un accompagnement systématique et continu pour mettre en place rapidement les actions nécessaires à la résolution des problèmes. Le contrôle s’opère d’heure en heure. La technologie disponible permet de vérifier la production de différentes manières et ainsi de suivre les ventes et les besoins de changement de stratégie, au cas où les résultats seraient insuffisants. Sur la base des données recueillies, l’équipe analyse les variations possibles et change rapidement de stratégie, afin de reprendre les niveaux de ventes habituels.

50Dans le cadre de l’entreprise B, les fonctions de superviseur et d’assistant de supervision comprennent un accompagnement quotidien de l’état psychologique des opérateurs. Pour la direction, en effet, les problèmes familiaux ou financiers des opérateurs dégradent les indicateurs de vente. Aussi, les superviseurs doivent connaître suffisamment les opérateurs pour identifier, dès leur arrivée au travail, leur état d’esprit.

51L’entreprise A, en revanche, considère que cette fonction ne peut être de la responsabilité du superviseur. Elle a, néanmoins, créé un secteur composé de psychologues pour rencontrer les employés et développer des activités en rapport avec les arts, comme le théâtre, la danse et la musique. Les groupes artistiques préparent alors des présentations périodiques dans des théâtres de la municipalité, ouverts aux autres employés et à leurs familles.

52Là encore, les opinions des opérateurs divergent en fonction de leur ancienneté dans le métier. Les plus chevronnés s’indignent du rôle joué par la supervision, qui leur donne une fois de plus le sentiment de n’être qu’un numéro dans l’entreprise : seul compte ce que l’individu est capable de produire, en dépit de son état physique ou psychologique. Il ne semble pas possible de prendre en compte le salarié dans son intégralité.

53Par contre, les nouveaux opérateurs adhèrent au projet managérial et jouent eux-mêmes le rôle d’« animateurs » au travail, convaincus de l’importance de « travailler heureux » :

Parce qu’il y a des jours où tu n’es pas bien quand tu arrives là-bas. Tu ne vends pas, et le personnel commence à t’encourager, et on fait beaucoup de plaisanteries : ‘et alors, on va jouer à vendre aujourd’hui ?’. Et tu changes, tu te mets à rire et les ventes ont le vent en poupe (Téléopératrice, entreprise B, le 6 juin 2005).

54Cependant, les techniques utilisées pour « soutenir » les opérateurs ne constituent pas des solutions miracles. Toutes les interviews font référence à des difficultés avec les clients et avec les supérieurs. De tels témoignages renvoient aux travaux d’Hochschild sur les problèmes liés à la maîtrise des émotions en milieu professionnel : « que se passe-t-il lorsque la gestion de l’émotion est vendue comme un travail ? Que devons-nous faire lorsque nous sommes nerveux ? » (Hochschild, 2003 :19). Ainsi, des expressions comme « le couloir des pleurs » ou « les toilettes, c’est l’endroit des pleurs des centres d’appels » sont révélatrices de situations difficiles. Entre deux appels, les employés tentent de profiter d’un moment de répit et de faire retomber la tension liée aux mauvais traitements qui, parfois, les pousse à s’exprimer en pleurant.

  • 12  Confer Helena Hirata et la « sexuation du social » (Hirata H., 1997, p.36) : la division sexuelle (...)

55Il apparaît également que les femmes seraient plus sensibles à ces situations de contrainte que leurs collègues masculins. Ces derniers, s’adossant peut-être à l’image de la personnalité masculine socialement construite12, parviendraient mieux à faire face aux offenses et aux menaces de leurs chefs. Notre recherche a ainsi montré que les femmes quittent leurs postes de travail plus facilement que les hommes et que leur prédominance dans la production n’est pas fortuite ; elle fait intentionnellement partie de la gestion de la force de travail :

Le superviseur stresse beaucoup. Une fois, j’ai eu une réunion avec mon superviseur et l’expression que j’ai utilisée était : ‘ça, c’est un travail d’enfant irresponsable’. Je n’ai pas d’avenir dans l’entreprise parce que je vais passer le reste de ma vie à faire ce travail. Pour moi, aujourd’hui, peu importe s’ils me mettent à la porte ou non (Téléopérateur, entreprise B, 19 avril 2002).

  • 13  70% des personnes victimes de harcèlement moral sont des femmes (Hirigoyen M.-F., 2002, p.99)

56Ces observations renvoient aux travaux d’Hirigoyen. Ce dernier a en effet montré que le harcèlement moral est fortement genré13. Il a également mis en évidence que les femmes sont plus exposées à des situations de domination en raison de la construction sociale de leur comportement, et qu’elles doivent adopter des comportements plus doux, patients et soumis (Hirigoyen, 2002).

57On le voit, l’organisation du travail dispose d’innombrables artifices pour parvenir à de meilleurs indicateurs de productivité et, en conséquence, à plus de profit. Ces choix entraînent la mise en place de conditions de travail particulières, sur lesquelles nous allons nous pencher, en centrant notre analyse sur la rationalisation gestionnaire du temps de travail.

V. Gérer par la compression du temps le travail sous pression

  • 14  Nous renvoyons à Harvey D., 1989, Thompson E. P., 1998 et Lallement M. 2003, pour les fondements t (...)

58Le temps est une construction sociale fondée sur des normes conçues et instituées dans la vie quotidienne des communautés14.

59Dans les centres d’appel, la technologie est utilisée pour optimiser l’association entre temps, discipline et productivité. Le système informatisé mesure la durée de chaque appel, de même que la fréquence et la durée des pauses ; il détermine ainsi les temps moyens de prise en charge (TMA). Différents dispositifs peuvent être activés dès que le TMA est dépassé : par exemple, un signal intermittent est émis sur l’écran pour alerter le téléopérateur. De plus, dans la prise en charge réceptive, le signal indique le nombre de personnes en attente. Pour le téléopérateur, il s’agit de deux facteurs de tension, car, outre la pression exercée par le management intermédiaire, il y a aussi celle de sa propre machine. Les conséquences de cette double tension ont été étudiées par le médecin du travail Airton Marinho-Silva qui évoque une variante pour « compresser le temps » : la couleur de l’écran de l’ordinateur change en fonction de la durée de chaque appel :

Les pressions du temps sont explicites : les écrans des ordinateurs présentent un système afférent, en temps réel, codifié par couleurs, pour les temps de prise en charge. Un des secteurs adopte la forme suivante : bleu : moins de vingt secondes ; jaune : 20-25 secondes ; rouge : plus de 25 secondes (Marinho-Silva, 2004 :25).

60La réponse immédiate des téléopérateurs, lorsque nous leur avons demandé si le temps moyen de communication était respecté, a été invariablement négative. Ils ont précisé que les exigences de la direction portaient sur les objectifs à atteindre, voire à dépasser, et non sur la durée des conversations téléphoniques. Certains cependant ont fait allusion à la forte contrainte du critère « rapidité » lors de la prise en charge des appels. Les téléopérateurs sont ainsi soumis à des tensions émanant de niveaux hiérarchiques différents. D’un côté, la pression à la vente et à la fidélisation de la clientèle devrait conduire à laisser les téléopérateurs juger de la durée pertinente de l’appel. D’un autre côté, les indicateurs de productivité contraignent les salariés à réduire les échanges au minimum (en suivant le script préétabli) et à s’éloigner de la relation sur mesure qu’exige une action commerciale.

61Là encore, les différences de perception entre les salariés dépendent des situations contractuelles. Selon les téléopérateurs temporaires, les superviseurs n’hésitent pas à recourir aux insultes et aux menaces de licenciement dès lors que l’appel dépasse le temps prédéterminé. Les arguments utilisés sont toujours le taux de chômage élevé au Brésil et l’abondance de curriculums disponibles dans l’entreprise. Affichages d’indica­teurs sur les écrans d’ordinateur et pression managériale directe se combinent ainsi pour faire du respect des durées une obsession permanente, que finissent par intégrer les salariés eux-mêmes, au détriment des objectifs plus qualitatifs de fidélisation de la clientèle et d’investissement à long terme.

VI. Gérer « l’engagement de l’âme »

62Nous avons observé que la pression exercée pour augmenter la productivité finit par contraindre fortement la perception que les téléopérateurs ont de la compression du temps. Parmi les opérateurs rémunérés au chiffre d’affaires, il y a une intériorisation de cette contrainte qui les amène à moduler l’agilité de leur prise en charge relativement à la part variable de leur salaire et, donc, à l’évaluation qui le complète. Cette attitude révèle l’importance que revêt pour eux le respect du temps de prise en charge prescrit. Elle montre également à quel point ils ont dû changer leurs habitudes et leurs comportements pour se soumettre à cette logique. Ainsi, les salariés eux-mêmes fractionnent leur temps de manière très minutieuse :

Si un jour ma mère appelle ou si je dois recevoir 50 tickets de transport et que je n’en reçois que 30, je dois aller régler cela au Département du Personnel. Alors, ce jour-là, je ne peux pas prendre le temps de me brosser mes dents… parce que ces minutes vont faire la différence le dernier jour du mois, au moment de la paie (Téléopérateur, entreprise A, le 27 mai 2005).

63Vilela et Assunção (2004), ont étudié le fait qu’il était impossible pour des opérateurs chargés de l’assistance en ligne de respecter le TMA. Dans les centres d’appels analysés, le TMA était de 25 secondes. Cette étude a montré qu’en 25 minutes, une même opératrice actionnait 348 touches d’ordinateur différentes, c’est-à-dire qu’elle consultait ou remplissait 13,9 écrans par minute.

64Outre les moyens de pression déjà évoqués, un autre facteur doit encore être évoqué : la compétition entre collègues. La précarisation des rapports professionnels entre individus conduit à une intensification du travail et à une individualisation des comportements ; les mobilisations collectives sont ainsi neutralisées tandis que la « loi du silence » et le « chacun-pour-soi » sont généralisés. « La peur de [la perte d’emploi] entraîne des conduites de soumission ou de domination » (Pezé, 2004 :32) ; elle met en place un climat de compétition permanente au travail, aussi bien individuellement que collectivement. Un tel climat n’est supportable que dans la mesure où l’employé entend conserver son emploi (Alonzo, 2000) :

Certains jours, je ne vends rien, mais je parviens à vendre tous les jours au moins une, deux ou trois cartes de crédit… Mais des fois, tu te fais de la pression… Tu en vois un qui a appelé le comptable, l’autre qui a déjà vendu trois produits et tu ne fais qu’entendre : ‘non, non, non’ de la part du client… Et des fois, c’est fatigant. Et le moment de fatigue est le moment fatal, parce que tu commences à désespérer et, dans mon cas, je prends ma pause et je vais pleurer et je me tais. Je ne veux me confier auprès de personne. Mais c’est vraiment quand je n’en peux plus (Téléopératrice, entreprise B, le 6 juin 2005).

65Les équipes sont encouragées à entrer en compétition entre elles pour réaliser les meilleures ventes, pour obtenir le titre de meilleur vendeur, pour élaborer la décoration la plus créative de l’espace de l’équipe, le déguisement le plus original, etc. Ces stratégies sont mises en place par l’entreprise pour maintenir un climat compétitif et motivant, afin de dépasser quotidiennement le plafond de ventes. Le mot « motivation » est récurrent dans les témoignages, spécialement ceux de la direction. Cette observation nous renvoie à l’analyse de Noël Lechat, lorsqu’il postule que l’exécution du travail quotidien ne suffit pas, les entreprises attendant un « engagement de l’âme » (2003 :36).

66La sujétion est fréquente au sein des entreprises analysées ; elle peut s’observer aussi bien sur le plan individuel que sur le plan collectif. Nous l’avons évoqué, la pression peut s’exercer via les insultes ; ces dernières sont invariablement liées à la quantité de clients pris en charge dans un laps de temps donné, et non à la qualité du service presté. Certaines directions organisent également des « réunions de nuls », selon la dénomination des téléopérateurs. À un moment donné, les managers convoquent tous ceux qui n’ont pas encore effectué une seule vente. Lors de cette réunion, présidée par le superviseur, souvent épaulé par le coordinateur de l’opération, les injures sont encore plus graves que celles proférées sur le poste de travail.

67Ce qui est ainsi importé, avec le dispositif technico-gestionnaire, c’est une capacité de toute-puissance, faite, d’un côté, d’un substrat technologique sophistiqué, offrant des possibilités de calcul en continu, et, de l’autre, d’une justification mathématisable pour l’emploi d’innombrables stratégies de mobilisation de la subjectivité. C’est dans ce second volet que le « savoir-faire » managérial s’appuie sur sa connaissance fine des spécificités locales de la force du travail.

VII. Complicité silencieuse vs toute-puissance managériale

68Malgré la rigidité des règles et des normes, les travailleurs créent des formes de résistance en mettant en place des codes de confiance entre eux. Ils établissent, d’après les termes de Danièle Linhart (2004 :92), une alchimie incontrôlable par la direction, stratégiquement consolidée pour faire face aux conditions de travail et de pouvoir insupportables. Il s’agit pour eux de retrouver une certaine autonomie, au sens où l’entend G. de Terssac (1992 :42) : dans le cadre du travail, défini comme une construction sociale, les salariés doivent compléter les règles prescrites en produisant des règles autonomes afin de réduire le déterminisme de l’organisation du travail sur leur comportement.

69Les théories qui conçoivent l’organisation du travail comme une composante de la lutte entre le capital et le travail, mettent en évidence les instruments de contrôle et de pression sur les travailleurs, la morale disciplinaire et « l’expropriation du savoir comme forme de légitimation du pouvoir sur la force de travail » (Leite, 1994 :55). Dans le cadre des entreprises que nous avons analysées, nous avons observé que les travailleurs avaient instauré une complicité silencieuse, pas toujours déclarée, entre les collègues et qu’ils avaient ainsi progressivement développé des formes de rejet de la surveillance excessive, une mise à distance de l’autorité.

70Parmi les consignes imposées aux opérateurs des centres d’appels, nous avons relevé l’interdiction de communiquer avec leur téléphone portable. Quant aux communications personnelles via le réseau de l’entreprise, elles sont bloquées par le système. La solidarité, en principe niée à cause de l’organisation de travail, constitue une des formes de contournement de ces normes. Le témoignage ci-dessous, dont un extrait a été supprimé à la demande de l’opérateur, montre comment cela se fait :

Je travaille dans un centre où la composition du numéro n’est pas automatique, et j’ai découvert une manière de faire des appels personnels. […] Je fais l’appel et je porte le casque, alors tout le monde pense que je travaille et, donc, je discute, je me dispute, je parle à ma mère, j’appelle la banque… Puis je fais la mise en scène… Je fais tomber quelque chose par terre pour reconnecter le fil et je me remets à travailler (Téléopérateur, entreprise A, le 27 mai 2005).

J’ai remarqué une fille, une fois, qui passait un appel personnel externe, parce qu’elle rigolait, et tu te rends compte quand la personne parle à un client… Quand elle a fini, elle a fait un geste rituel, elle s’est baissée et a ramassé un stylo. Je suis allé jusqu’à sa place et je lui ai dit : ‘quand tu es en train de parler, mets le casque sur les oreilles, parce que sinon les gens s’aperçoivent que tu parles d’une manière différente et ils vont le remarquer’. Je n’ai pas dit qu’elle passait un appel personnel externe, je n’ai pas dit qu’elle trichait et aujourd’hui elle est ma super copine (Téléopérateur, entreprise A, le 27 mai 2005).

71À propos du partage des « trouvailles » avec les collèges pour contourner les règles prescrites, les interviewés racontent qu’ils utilisent des regards et des gestes déterminés pour confirmer un « échange silencieux ». En effet, la tactique trouvée par cette équipe pour transgresser les règles de la non-communication et, en même temps, adoucir les pressions a été d’apprendre la LIBRAS, la langue des signes brésilienne :

Mon superviseur nous sermonne et nous tient un discours avec lequel personne n’est d’accord, toujours à nous demander de vendre, de faire du chiffre, chaque jour de sa vie, la pauvre… Au début, on stressait, maintenant, plus personne ne stresse, et elle croit que tout le monde est attentif. Le frère d’un téléopérateur donne des cours à des sourds-muets et il a un livre de blagues en langue des signes. Comme nous avons appris ce langage, il apporte le livre et nous racontons des blagues… pendant que le superviseur parle de statistique, de vente… On rigole et elle se prend pour la personne la plus importante du monde, parce que tout le monde la regarde… C’est très créatif. C’est comme ça que ça marche… (Téléopérateur, entreprise A, le 27 mai 2005).

72Dès lors que les dirigeants n’autorisent pas les pauses, les opérateurs « créent » leurs « pauses clandestines » (Lallement, 2003 :29). Il s’agit d’interruptions temporaires et intentionnelles, provoquées par les employés afin d’alléger la charge de travail et le rythme fixé par la technologie. Ces mécanismes s’apprennent petit à petit ; ils permettent de déclencher une panne du système ou de débrancher un appareil sans que la supervision ne s’en aperçoive. Autant d’actes discrets de résistance.

VIII. Considérations finales

73Ainsi, les dispositifs de gestion importés que sont les centres d’appels donnent lieu à des formes locales de mise en œuvre, dont les caractéristiques s’expliquent moins par une quelconque « culture brésilienne » que par l’état général du marché du travail et des relations professionnelles. Les résultats que nous avons obtenus peuvent être mis en dialogue fécond avec le concept de dispositif de gestion, proposé par Maugeri (2001). Mixtes de technologies, de discours, de principes et d’actions visant l’optimisation des activités productives, dans la perspective des entreprises, les dispositifs de gestion sont conçus et mis en œuvre grâce à l’implication de groupes professionnels aspirant au monopole de la bonne définition de la performance.

74Une telle catégorie d’analyse s’applique parfaitement au cas des centres d’appels brésiliens que nous avons pu observer. Le rôle et la responsabilité des différentes catégories de managers apparaissent ainsi dans toute leur force, notamment par l’inventivité et le zèle qu’ils déploient pour assujettir les téléopérateurs, obtenir leur consentement et provoquer leur implication de tous les instants. C’est en cela que l’on peut dire avec Salvatore Maugeri (2001 :17) que les dispositifs ne « cessent d’être retravaillés par les interactions sociales » : les différents niveaux du management tirent leur force de leur capacité à commuter sans cesse les règles encadrant le travail des téléopérateurs. Cette variabilité des techniques de gestion consiste, par exemple, à promouvoir, tour à tour et parfois simultanément, l’individualisation des comportements (Linhart, 2004) et la valorisation du collectif. Ainsi, la solidarité entre les équipes et l’individualité sont évoquées à tour de rôle afin de justifier les formes de contrôle.

75Néanmoins, l’intériorisation relative des normes et des conduites chez les téléopérateurs, s’appuie autant sur la sophistication de la technologie et la « créativité managériale », que sur la menace de licenciement. Les rapports sociaux inégalitaires, faits d’humiliation, d’infantilisation et de contrôle de toutes les dimensions de l’activité (y compris la subjectivité) sont partiellement compensés par des formes de résistance développées par des collectifs de téléopérateurs (le plus souvent téléopératrices). Au travers d’une « re-signification » de la norme et des dispositifs, se constitue ainsi une « fabrique du sens » par la subversion des règles prescrites (Linhart, 2004 :18). C’est aussi par ces résistances et ces contournements partiels, que les centres d’appels brésiliens, ces dispositifs de gestion importés, répondent simultanément à la quête de sens des travailleurs et aux objectifs quantitatifs d’accumulation de capital.

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Notes

1  Weil S., La condition ouvrière, Paris, Gallimard, 1951, p.194.

2  Cette expression désigne, mal à propos, le coût du travail supposé trop élevé.

3  Une technologie pas toujours invisible pour faire référence à Berry M., 1983.

4  Association Brésilienne de Télé-services.

5  La Région Métropolitaine de São Paulo est composée de 34 municipalités. Sa population est estimée à 19.600.000 habitants (2006).

6  Sur ce thème, on verra, entre autres, Bruschini C., 2000 et Hirata H., Segnini L., 2008.

7  Sur ces indices, voir : Fundação SEADE, governo do estado de São Paulo. Disponible sur http ://www.seade.gov.br/produtos/msp/index.php?tip=met4&opt=s&tema=EMP&subtema=5.

8  Institut Brésilien de Géographie et de Statistiques, IBGE.

9  Il existe au Brésil des divergences méthodologiques quant à la manière de mesurer le chômage. L’IBGE indique que le taux de chômage était de 8,9% en juillet 2009 pour la Région Métropolitaine de São Paulo. Selon une recherche réalisée par la Fondation SEADE et DIEESE, ce taux serait de 14,8%. Nous avons choisi de considérer les données de cette dernière recherche, dans la mesure où nous estimons que la méthodologie utilisée permet de cerner de manière plus épurée la réalité du marché du travail.

10  Http ://www.ilr.cornell.edu/globalcallcenter. Consulté le 20 août 2009.

11  Ce terme désigne un système de gestion de la prise en charge des centres d’appels qui utilise la technologie du réseau pour réaliser des opérations et qui permet au gérant d’avoir un contrôle total de la prise en charge (qualité, temps d’appels et panneau de contrôle) effectuée par les téléopérateurs.

12  Confer Helena Hirata et la « sexuation du social » (Hirata H., 1997, p.36) : la division sexuelle du travail est inséparable des relations sociales de sexe, marquées par l’oppression qui, elle aussi, est socialement construite

13  70% des personnes victimes de harcèlement moral sont des femmes (Hirigoyen M.-F., 2002, p.99)

14  Nous renvoyons à Harvey D., 1989, Thompson E. P., 1998 et Lallement M. 2003, pour les fondements théoriques sur lesquels nous appuyons cette partie de notre réflexion.

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Pour citer cet article

Référence papier

Selma Venco, « Stratégies de gestion dans les centres d’appels brésiliens : omniprésence et visibilité », Recherches sociologiques et anthropologiques, 40-2 | 2009, 55-76.

Référence électronique

Selma Venco, « Stratégies de gestion dans les centres d’appels brésiliens : omniprésence et visibilité », Recherches sociologiques et anthropologiques [En ligne], 40-2 | 2009, mis en ligne le 07 décembre 2010, consulté le 19 novembre 2017. URL : http://rsa.revues.org/146 ; DOI : 10.4000/rsa.146

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Auteur

Selma Venco

Universidade Estadual de Campinas (Brasil)/IFCH, selmavenco@uol.com.br

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Droits d’auteur

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