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Les “tiers lieux”, des microcultures innovantes ?

Third Spaces : Innovative Microcultures ?
Olivier Cléach, Valérie Deruelle et Jean-Luc Metzger
p. 67-85

Résumés

Le développement des “tiers lieux” (Fab Labs, espaces de co-travail, hackerspaces, etc.) est présenté par leurs promoteurs comme un moyen de favoriser la construction de liens sociaux, le partage de savoirs et savoir-faire, un mode de fonctionnement a-hiérarchique. Dans quelle mesure ces promesses sont-elles avérées et constituent-elles des innovations organisationnelles et/ou sociales ? Pour répondre, nous avons procédé par observations et entretiens avec les fondateurs et animateurs de deux espaces de co-travail – l’un à Paris, le second en Bretagne – et d’un Fab Lab situé en Normandie. Le caractère innovant tient à la manière dont différentes techniques d’animation sont mises au service de projets mêlant volonté de réussite économique et respect de valeurs militantes. Ce qui permet de rendre compatibles ces injonctions paradoxales réside dans la capacité des animateurs et des usagers les plus impliqués à élaborer et à pérenniser un mode de régulation autonome et des “microcultures”. De plus, les microcultures orientent le fonctionnement du lieu sur le mode de la démocratie participative, ce qui, en retour, facilite les échanges et l’engagement du plus grand nombre dans le fonctionnement de la structure et dans le processus de créativité.

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Texte intégral

I. Introduction

  • 1  Sur la distinction entre ces différentes configurations, confer par exemple, Boboc et al., 2014 ; (...)

1Depuis plusieurs années, un ensemble de structures émerge en France – après d’autres pays – sous des dénominations diverses (Fab Labs, espaces de co-travail, hackerspaces, etc.)1, que certains rassemblent sous le généri­que de “tiers lieux” en référence à la notion définie par R. Oldenburg (1989). Selon ce dernier, un “tiers lieu” désigne, initialement, des endroits qui ne sont ni le domicile (First place), ni le travail (Second place), mais des emplacements intermédiaires (lieux tiers), des lieux de rassemblement informels, accueillant du public, des espaces ouverts et souvent situés en centre-ville. Ceux qui les fréquentent valorisent la proximité, le relationnel, la bienveillance. Ils veulent mettre en œuvre des modes d’agir dépréciant la mise en concurrence et répondant à un besoin social. Ils s’inscri­vent en dehors des circuits classiques de l’action sociale instituée ou du mécénat d’entreprise. Selon leurs promoteurs, ce sont des espaces dans lesquels la construction de liens sociaux, l’échange, la relation humaine comptent autant, si ce n’est plus, que l’activité qui s’y déroule. L’émer­gence et le développement des “tiers lieux” s’inscrivent dans un mouvement plus large autour du participatif, du collaboratif, de l’économie du partage, du “Faites-le vous-même ! ”. Autant d’approches, parfois militan­tes, qui se présentent souvent comme des alternatives à des pratiques capitalistes (Lallement, 2015).

2L’intérêt, semble-t-il croissant, pour ce genre de configurations organisationnelles doit toutefois être mis en perspective avec les transformations macropolitiques et macrosociales concomitantes. Il a lieu après trois décennies de libéralisation et de financiarisation des économies, ainsi que de marchandisation des activités et de destruction de l’État-providence. L’en­semble de ces processus crée et entretient un important volant de chô­meurs, une concurrence exacerbée entre multinationales et États nations, ayant conduit nombre de dirigeants à prôner la baisse du coût du travail et la recherche de niches par l’innovation permanente. S’il est difficile d’éta­blir un lien mécanique de cause à effet entre les deux ensembles de faits sociaux, il est néanmoins nécessaire de penser le succès, d’abord médiati­que, des “tiers lieux” sur cet arrière-fond.

3 C’est pourquoi nous avons cherché à adopter une attitude réflexive vis-à-vis des discours des fondateurs, promoteurs et financeurs des “tiers lieux”. Plutôt que de prendre pour argent comptant les descriptions parfois idylliques, voire idéalisées, qui circulent sur leur fonctionnement, nous avons tenté de cerner leur réalité et d’apprécier, sur un échantillon certes restreint, dans quelle mesure leurs caractéristiques, empiriquement observables, étaient porteuses d’innovations sociales. Dans ce sens, après avoir présenté le mode de recueil des matériaux (II) et avoir succinctement décrit les trois “tiers lieux” étudiés (III), nous analysons les principaux traits de leur fonctionnement en mettant tout particulièrement en évidence le rôle des microcultures, des réaménagements hiérarchiques et gestionnaires (IV), avant d’identifier certains apports proprement innovants (V).

II. Précisions méthodologiques

4 L’enquête porte sur trois “tiers lieux” à vocation professionnelle : un Fab Lab – que nous appellerons pour des raisons d’anonymat “Fablabsc” – c’est-à-dire un atelier de fabrication favorisant l’accès à divers outils et machines : imprimante 3D ou vinyle, fraiseuse à commande numérique, découpeuse laser, etc. ; et deux espaces de co-travail, l’un, parisien, “ECK75”, de plus de soixante-dix entités accueillies et l’autre, breton, “ECK29”, composé d’une vingtaine d’usagers.

5 Nous avons mis en œuvre deux techniques de recueil des données : des observations in situ et des entretiens semi-directifs (12) menés essentielle­ment auprès des organisateurs de ces lieux. Notons à ce propos qu’il est plus facile d’obtenir un entretien auprès d’un responsable de “tiers lieu”, rompu à l’exercice de la communication, que des utilisateurs, moins disponibles, moins impliqués et soucieux d’employer au mieux leur temps de travail.

6 Avec ces trois structures, nous disposons d’une première palette de “tiers lieux”, créés sous forme d’associations, bénéficiant, à leur début, de financements publics, puis privés, et accueillant des usagers prônant la di­mension “innovation sociale” de leur projet ou de leur travail.

III. Principales caractéristiques des trois “tiers lieux”

7 En effet, les éléments recueillis par observation et entretiens nous permettent de dégager un premier ensemble de caractéristiques de ces trois structures.

  • 2  Massachusetts Institute of Technology.

8 FabLabsc est un atelier de fabrication numérique provincial, créé en 2012. Il s’inscrit dans l’histoire et le réseau des Fab Labs qui adhèrent à la charte du MIT2, laquelle se positionne par rapport à plusieurs critères : offrir un accès à l’atelier (recevoir du public) ; avoir un socle commun de machines à commandes numériques et d’outils permettant de produire des prototypes, des objets en petites quantités ; participer au réseau international des Fab Labs piloté par la Fab Academy. Ses fondateurs adhèrent à un complexe de valeurs, portées par des mouvements, comme l’open source, le logiciel libre, le “faire soi-même” (makers), le partage des connaissan­ces et de compétences… FabLasc est l’émanation d’une association dont l’objet social vise à promouvoir la culture scientifique et technique auprès d’un public local varié : retraités, artistes, designers, groupes scolaires, étudiants, professionnels en activité, artisans, etc. Ainsi, l’ouverture de cet atelier n’est qu’une composante d’un ensemble plus vaste comprenant également des formations, des interventions dans des établissements scolaires, etc. Les gérants mettent à disposition des usagers, non seulement des équipements auparavant réservés à des professionnels, mais également un accompagnement et des conseils. Ils espèrent ainsi offrir aux “amateurs” la possibilité de conduire tout le processus de fabrication d’un objet. En d’autres termes, la volonté de rendre plus accessibles la culture scientifique et la pratique technique, passe, non seulement par la mise à disposition d’équipements, mais aussi par le soutien de conseillers bienveillants.

9ECK75, association loi 1901, est un espace à vocation professionnelle, créé à la fin des années 2000 à Paris, à l’initiative d’entrepreneurs sociaux. Ses fondateurs veulent favoriser le travail collaboratif en mettant à disposition de ses membres des postes de travail (c’est-à-dire un bureau dans un open space de 600 m2), une ligne téléphonique, une connexion WiFi haut débit, des salles de réunion, ainsi que divers services, notamment en ter­mes d’animation, pour susciter la coopération entre les membres, l’échan­ge de compétences et de connaissances. Un deuxième objectif est affiché, celui de promouvoir l’entrepreneuriat social. ECK75 accueille en son sein plus d’une centaine de personnes qui travaillent pour près de soixante-dix entités : des associations-fondations, des indépendants-auto-entrepreneurs et des entreprises “classiques” qui se répartissent à peu près proportionnellement par tiers. Il revendique d’être autofinancé : non seulement par les contributions mensuelles des entrepreneurs pour l’utilisation des postes de travail, mais aussi par des revenus complémentaires liés à la location de différents espaces (depuis des salles de réunion pour des clients extérieurs jusqu’à la privatisation de la totalité de l’espace certaines fins de semaine), à des formations, des séminaires (sur l’innovation sociale par exemple), en passant par des visites payantes lorsque de grandes entreprises souhaitent découvrir le lieu, etc. Les revenus ainsi générés per­mettent de subvenir aux différentes charges (loyer, consommables, char­ges salariales, etc.), voire de dégager des surplus qui sont réinvestis dans le lieu ou sous forme de primes pour les trois salariés. La sélection des membres se fait selon certains critères liés au projet et à la personnalité de leurs porteurs, chaque adhérent possédant également un droit de veto sur l’impétrant, contrôlant ainsi l’émergence d’une éventuelle concurrence interne.

10 ECK29, inauguré en janvier 2013, est également un espace de co-travail situé au centre d’une ville moyenne de Bretagne, dans un appartement de 150 m2. Inscrite dans un réseau de “tiers lieux” dont ses fondateurs partagent les valeurs (ouverture, partage, transmission, innovation, etc.), cette structure, qui emploie deux salariés, est portée par des personnes investies dans le tissu associatif et le milieu des hackers bretons. Elle constitue la principale activité d’une association loi 1901 qui vise à concrétiser une aventure militante autour du “numérique” (démocratisation de l’accès aux TIC), mais aussi à offrir à des individus un endroit pour travailler, pour ex­périmenter et échanger grâce à la mutualisation des moyens et des compétences.

IV. Les “tiers lieux” : une innovation organisationnelle ?

11 Loin des discours (le plus souvent) lisses et élogieux diffusés par leurs promoteurs, les pratiques professionnelles observées dans les trois structu­res présentent une réalité complexe, où des caractéristiques innovantes se mêlent à d’autres, plus communes, d’autant plus que les responsables des “tiers lieux” sont soumis à des contraintes rapidement changeantes (réduction des subventions publiques, concurrence d’autres structures, etc.).

A. La microculture comme dynamique socio-organisationnelle innovante

  • 3  La “régulation autonome” désigne la manière dont les groupes professionnels définissent, voire bri (...)

12 En effet, au regard de l’enquête de terrain, le fonctionnement des “tiers lieux” se caractérise par un mode de régulation autonome3 et par la co-éla­boration, entre fondateurs/animateurs et usagers, de “microcultures”, au sens de Michel Liu (1999). D’une manière générale, cette catégorie dési­gne la construction, par un groupe de travail, d’une organisation informelle, régulatrice de l’action collective, grâce à laquelle les membres du groupe génèrent leur propre culture – microculture – différente de celle que produit l’organisation formelle (la “culture d’entreprise”).

13Une fois construite, cette microculture facilite non seulement la compréhension du fonctionnement de l’organisation, mais aussi sa caractérisation. Elle vise à permettre à des individus aux capitaux variés, mais inscrits dans un même espace, de travailler ensemble, à condition qu’ils partagent des valeurs, des expériences, des projets communs. Ancrée dans la pratique, elle permet d’appréhender à la fois : a) des “dimensions symboli­ques” facilitant l’intercompréhension, le partage du sens commun, des codes sociaux ; b) des “dimensions ‘socialité’ ” soutenant le vivre ensem­ble, l’ajustement des comportements, la définition des droits et des devoirs ; et c) des “dimensions technologiques”, soit l’ensemble des dispositifs et savoir-faire permettant aux individus d’agir. Généralement, ces microcultures et les dynamiques qui les animent restent en grande partie dans l’ombre et agissent de manière clandestine.

  • 4  Les “jeunes pousses”, plus connues sous l’anglicisme de start-up, sont des entreprises créées depu (...)
  • 5  Voir Marty O., Moreau R., Weinberger D., 2004.

14 Dans les trois lieux étudiés, l’organisation informelle prédomine sur l’organisation formelle, issue des règles juridiques incombant à toute asso­ciation loi 1901. Notons qu’il en va de même dans les “jeunes pousses”4, pour lesquelles le statut juridique de l’organisation formelle influe assez peu sur le fonctionnement interne, sur les règles pratiques de la vie collective5. En ce sens, nous pourrions parler d’une relative autonomisation des “tiers lieux” vis-à-vis de leurs cadres juridiques, ce qui explique que certains de nos interlocuteurs n’incluent pas leur organisation (ECK75) dans le champ de l’économie sociale et solidaire, malgré le fait qu’elle soit offi­ciellement une association :

Pour nous, les statuts, ce n’est pas important. Ce qui nous intéresse, c’est la mission que se donne la structure, le problème auquel elle s’attaque. Et c’est ça, notre critère d’entrée, nous. On est totalement à l’opposé, de ce point de vue là, de ce qu’on appelle l’économie sociale et solidaire. Pour nous, les statuts, c’est une blague. L’habit ne fait pas le moine (Jérôme, cogérant, ECK75).

15Ainsi, même si, sur le papier, il peut exister des rôles bien définis, dans la réalité, les animateurs des “tiers lieux” sont relativement polyvalents et bénéficient d’une grande autonomie d’action, les organes de gouvernance se réservant les questions de stratégie globale, le traitement de l’échec de l’autorégulation et les décisions considérées comme “structurantes” (principalement budgétaires et/ou liées au développement du “tiers lieu”).

16 L’élaboration de ces microcultures est d’autant plus compréhensible que les personnes qui ont fondé ces lieux et celles qui en font usage expri­ment, dans les entretiens, une certaine aversion pour les relations hiérarchiques et/ou autoritaires, pour les contraintes organisationnelles en général, préférant mettre en avant l’interconnaissance, souvent à l’origine des projets :

Comme il n’y a pas de hiérarchie, il y a très peu de points qui arrivent en arbitrage chez nous, quasiment aucun. C’est-à-dire qu’ils [les usagers du “tiers lieu”] se mettent d’accord entre eux. Ces gens sont dans le même état d’esprit, ils ont la sensation d’avoir une chance ex­ceptionnelle, à leur âge, d’être autonomes, responsables, responsabilisés (Arthur, cogérant, ECK75).

C’est le directeur qui s’occupe de tout ce qui est problèmes de gestion, c’est lui qui s’occupe de collecter l’essentiel des financements. Mais on est tous aussi responsables, en tant que chefs de projet, de nos budgets, et il y a aussi les appels à projets auxquels on répond et qui peuvent constituer des financements complémentaires. Après, chaque personne est responsable de son budget et est vigilante sur la façon dont il l’administre (Jean-Pierre, cogérant, FabLasc).

ECK29, c’est vraiment open source, on essaie au maximum d’aller sur un outil qui permet de la collaboration. C’est vraiment la visée d’un tel lieu. Après, nous, ce que l’on recherchait surtout, c’est ce que l’on s’était dit depuis le début, c’était que chacun arrive avec ses bagages, ouvre ses bagages pour que chacun puisse y piocher des choses. Au fur et à mesure de l’élaboration d’un tel lieu, des nouvel­les données nous arrivent qui nous permettent justement à la fois d’être en adéquation avec ce que viennent rechercher les adhérents, mais aussi d’être en cohérence avec le territoire (Yves, animateur, ECK29).

17 Mais s’il existe, au moins en partie, une certaine proximité intellectuelle et une commune appétence pour des manières différentes de travailler, les pratiques durables d’échange et de partage n’émergent pas spontanément et c’est tout le savoir-faire des fondateurs et animateurs de penser l’archi­tecture interne des espaces et surtout leur usage, pour faciliter les rencontres.

B. Des dispositifs de pérennisation de la microculture

  • 6  Beaucoup d’entreprises de la nouvelle économie – “jeunes pousses ou multinationales” – multiplient (...)

18 C’est ici que des micro-espaces de sociabilité prennent tout leur sens : les coins-cuisine et les machines à café, les coins détente (canapé, jeux vi­déo, magazines à disposition, bibliothèque…), tous ces espaces qui permettent de s’extraire provisoirement de l’open space relèvent de techni­ques connues d’aménagement intérieur d’entreprise6. Les gérants et animateurs des lieux les mobilisent parce qu’ils sont réputés propices à des rencontres impromptues, à des conversations informelles qui peuvent déboucher sur des collaborations ou sur de l’entraide (confer infra). Ainsi, dans les espaces de co-travail, même si beaucoup d’animations sont tournées vers la professionnalisation des entrepreneurs (présentation des projets en quelques minutes devant une assemblée qui réagit, présentation d’une entreprise du “tiers lieu”, formations sur une thématique, etc.), d’au­tres – assimilables à des rites de convivialité – ont pour fonction de créer et entretenir la “communauté” en termes de sociabilité. Par exemple, à ECK75, sont organisés des concours de pronostics sur les compétitions sportives du moment, ainsi que des repas ou des apéros communs où chacun met la main à la pâte.

19Dans les “tiers lieux” étudiés, ces composantes de la microculture se diffusent par l’intermédiaire de deux processus identifiés par Renaud Sainsaulieu (1988), à savoir :

  • le “transmis”, ou le processus par lequel les traits culturels existants vont se transmettre (oralement la plupart du temps) de génération en génération, généralement par l’intermédiaire des “anciens” (cette idée se retrouve particulièrement dans les Fab Labs). Il facilite l’intégration des nouveaux arrivants dans l’organisation ; ce rôle de tutorat est tenu à la fois par les animateurs, mais aussi par des bénévoles choisis parmi les entrepreneurs ou les usagers déjà en place (ce qui n’est pas sans rappeler le compagnonnage propre à l’artisanat, aux gens de métier, mais sur des périodes brèves) ;

  • “l’appris”, ou l’apprentissage culturel, lié à l’expérience quotidienne de chacun, c’est-à-dire le fait que des personnes qui viennent d’horizons différents peuvent acquérir des dispositions culturelles leur permettant de co­opérer malgré leurs différences (professionnels/amateurs ; expérimentés/débutants…). Cet apprentissage sur le tas, ce bricolage, ce fonctionne­ment par essai erreur s’inscrivent d’ailleurs parfaitement dans l’idée que, pour leurs promoteurs, les “tiers lieux” sont avant tout des espaces d’expé­rimentation sociale où des projets peuvent se développer.

20 Grâce à ces deux processus combinés, règles et rites, souvent implicites, mis au point par la “base”, sont intériorisés par les nouveaux arrivants. Par exemple, Arthur (ECK75) mentionne l’existence d’une règle implicite, spécifique au lieu et susceptible d’occasionner des surprises chez ceux qui n’en ont pas connaissance : le fait de laisser de la nourriture sans surveillance en dehors du réfrigérateur signifie que vous en faites don à la communauté et que n’importe qui peut s’en emparer :

Alors, il n’y a pas un règlement intérieur comme dans une entreprise. Mais quand quelqu’un rentre, on va lui affecter une personne, pas d’ECK75, un des salariés d’un entrepreneur et ça va devenir son référent. C’est-à-dire que c’est cette personne qui va lui apprendre toutes les règles de vie (Arthur, ECK75).

21 Tout comme le collectif résulte d’une action réfléchie de la part des res­ponsables du lieu, l’intériorisation des normes de comportement fait l’ob­jet d’une attention organisée.

C. Des manières de faire partiellement originales

22 Si l’élaboration de microcultures est importante, c’est également parce que les fondateurs et promoteurs cherchent à combiner en ces lieux, selon des proportions variables, l’esprit du hacking (Levy, 2013 ; Thomas, 2002), des makers (Lallement, 2015) et celui du logiciel libre (Broca, 2013). En d’autres termes, dans l’imaginaire de ces acteurs, la mise en œuvre simultanée des principes des Fab Labs et de ceux des espaces de co-travail devrait permettre de réaliser, par expérimentations successives, la greffe entre la volonté de retrouver du pouvoir d’agir par le faire et l’ambition, parfois militante, de contribuer à une production plus sensible aux questions environnementales et sociétales (recyclage, lutte contre l’obsolescence programmée, accessibilité pour les personnes en situation de handicap, etc.). Dans ce cadre avant tout expérimental, caractérisé par des assemblages paradoxaux – statut d’association et ambition marchande, open source et profitabilité, etc. –, c’est précisément l’élaboration de microcultures qui rend compatibles ces ambitions multiples. D’abord parmi les fondateurs, puis, au fur et à mesure des recrutements, parmi les permanents et une partie des usagers :

C’est vrai qu’il y a des gens qui viennent simplement parce que ça permet d’avoir des bureaux pas chers. Ça peut être une porte d’en­trée. C’est ce qu’ils font. Et puis, en fin de compte, ils s’aperçoivent qu’ils apprennent plus en échangeant aussi bien dans leur métier que personnellement. Plusieurs usagers, même parmi ceux qui ont une compétence très pointue, m’ont dit qu’ils apprennent autant au contact des gens ici que lorsqu’ils partent en formation pendant deux mois (Jean, cogérant, ECK29).

  • 7  Plusieurs interlocuteurs d’ECK29 et de ECK75 nous ont ainsi répondu que «la première règle du lieu (...)

23 On notera que le mépris affiché pour les règles formelles7 permet aux responsables des “tiers lieux” de s’exonérer de certaines obligations léga­les, comme, par exemple, le document unique sur l’exposition aux risques, document pourtant obligatoire dans les associations dès lors qu’il y a un salarié. Mais l’élaboration de ces microcultures permet-elle pour autant de déboucher sur des pratiques professionnelles différentes de celles existant dans les organisations bureaucratiques (entreprises marchandes ou administrations), voire dans les “jeunes pousses” ? Quelle influence les contraintes économiques exercent-elles sur la survie des “tiers lieux” et sur les projets de leurs usagers ?

  • 8  Sur ces aspects, confer par exemple Benedetto-Meyer M., Maugeri S., Metzger J-L., 2011 ou encore D (...)

24Autant les promoteurs des “tiers lieux”, que la plupart de leurs usagers, disent vouloir “travailler autrement”, c’est-à-dire différemment de la manière dont ils se représentent, à tort ou à raison, le fonctionnement d’une grande entreprise capitaliste, strictement cloisonnée et hiérarchisée, guidée par la rentabilité financière, par la course à la performance et à l’effi­cience. Ces finalités pouvant être génératrices d’inégalités sociales, de “violences gestionnaires”, de détérioration de la qualité de vie au travail, de mépris social, d’exclusion, etc.8, il est compréhensible que certains salariés soient attirés par des formes alternatives d’organisation. Il est tout aussi compréhensible que ce souhait soit partagé par des travailleurs qui aspirent à sortir de l’isolement (Deruelle/Metzger, 2014). Apparaît ainsi une motivation forte pour exercer son métier dans des structures se présentant comme alternatives. C’est le cas des fondateurs des trois “tiers lieux” et de plusieurs de leurs usagers, comme Jacques (ECK29) qui, après avoir travaillé dans un télécentre – structure qu’il juge trop impersonnelle, plus tournée vers une “rationalité en finalité” qu’une “rationalité en valeur” (Weber, 1995) –, s’implique dans le “tiers lieu” où il apprécie le caractère coopératif des autres co-travailleurs et la bonne ambiance.

25Mais si cette aspiration à faire autrement s’explique aisément, comment se matérialise-t-elle ? Tout d’abord, dans les espaces de co-travail étudiés, on note bien l’existence de pratiques collaboratives, mais il faut distinguer deux configurations : soit elles sont le fait d’individus se connaissant préalablement, soit elles résultent du travail des animateurs du lieu (Boboc et al., 2014). En ce sens, les pratiques durablement collaboratives sont rares, limitées aux gérants et animateurs, la plupart des utilisateurs de ces structures ne dépassant pas le stade de collaborations ponctuelles, ne serait-ce que parce que le succès de leur projet les conduit à quitter le “tiers lieu” et à s’établir dans leurs propres locaux. Sous cet angle, si la dynamique spécifique à ces structures favorise la coopération, c’est dans un sens instrumental : la convivialité, créée par un protocole savamment réfléchi, agit à la manière d’une contrainte subtile et diffuse pour que chacun adopte des comportements supposés faire produire ensemble.

26 Par ailleurs, on note une conception originale du management des lieux qui, au quotidien, est laissé à l’appréciation des animateurs (appelés concierges, Fab managers, gérants), l’un de nos interlocuteurs (ECK75) allant même jusqu’à évoquer des pratiques “autogestionnaires”, pour rendre compte du fonctionnement de l’équipe opérationnelle. Mais il s’agit en réalité d’une autogestion sous contrôle des représentants des bailleurs de fonds. Et plutôt que d’autogestion généralisée, il convient de parler, dans certains lieux, de pratiques collégiales de décision sur des sujets très précis, par exemple à propos du “recrutement” des futurs résidents : les fondateurs et leurs collaborateurs d’ECK75 ont mis au point une démarche de cooptation mettant en œuvre un ensemble de dispositifs de sélection coconstruits au fil du temps. Les candidats doivent ainsi remplir quatre critè­res : (1) “apporter une réponse innovante à un défi sociétal” (s’inscrire dans l’économie collaborative, l’économie verte ou les circuits courts), (2) “avoir conscience d’un modèle économique” (réfléchir à la pérennité de son activité), et enfin, le plus important aux dires des interviewés, (3) et (4) “avoir la volonté de collaborer et de gérer son projet dans la transparence, de partager ses compétences”. De plus, tout membre actif d’ECK75 dispose d’un droit de veto pour s’opposer à la venue d’un nouvel entrepre­neur, afin d’éviter tout conflit d’intérêts ou de valeurs. C’est ce que mon­tre cet extrait :

Ce n’est pas forcément une personne en particulier [qui s’occupe du recrutement], mais en fait, du coup, ECK75, c’est une association, donc il y a les membres du bureau qui interviennent un petit peu là-dedans, mais après c’est l’équipe de ECK75 qui décide sachant qu’en fait, ECK75 c’est géré un peu, enfin par son équipe, mais un peu comme une boîte à part entière, donc tous les gens qui sont dans l’équipe prennent la décision. Les membres du bureau ont leur mot à dire aussi parce qu’ils sont expérimentés, qu’ils sont sur la partie développement et du coup, il faut que ce soit en cohérence, mais il n’y a pas une personne qui est chargée du recrutement (Mailyne, animatrice, ECK75).

27 Des pratiques de décision collégiale sont également mises en œuvre à ECK29, notamment pour faire émerger, parmi les utilisateurs du lieu, des projets communs. Ici, les permanents salariés de la structure tentent de faire collaborer des usagers :

On veut sortir du simple contexte de partage de connaissances et de savoirs sur une échelle un peu informelle, au gré des échanges qui peuvent se tisser au sein de l’espace, pour constituer vraiment des groupes de travail autour de centres d’intérêt ou de problématiques communs. C’est un axe sur lequel je vais essayer de pousser, de développer des projets collaboratifs à haute valeur ajoutée soit sociétale, soit technologique, voire les deux, mais d’aller dans cette direction-là (Jean, cogérant, ECK29).

28 Tout compte fait, si certains indices laissent penser que les fondateurs et les animateurs des “tiers lieux” cherchent à innover dans les modes de régulation et d’organisation, si certains aspirent à une autogestion entre égaux, les pratiques réelles sont suffisamment variées au sein des différents espaces et au cours du temps pour que l’on parle de tendance au changement, mais sans que l’on puisse parler d’innovation de rupture.

D. De la microculture aux dispositifs de gestion

29 Ainsi, l’innovation organisationnelle renverrait moins à l’absence de hiérarchie ou à la mise au point de modes de management alternatifs, qu’à la manière d’organiser de façon réfléchie l’arrière-plan relationnel pour construire et canaliser l’action collective des usagers. Sur ce point, nos ré­flexions rejoignent, en partie, celles de J. Fabbri et F. Charue-Duboc (2013). Il s’agit d’une question théorique peu abordée par J-D. Reynaud : à partir de quel moment une règle autonome agit-elle comme un dispositif de gestion (au sens de Maugeri/Metzger, 2014) ? Pour répondre à cette question, nous allons mobiliser des éléments empiriques propres à ECK75. Son équipe dirigeante a, en effet, mis en place des pratiques qui présentent une double facette : elles apparaissent pour partie comme des règles autonomes (elles ne sont écrites nulle part, elles revêtent un caractère non officiel et bénéficient d’une légitimité fondée sur un consensus global), et pour partie comme un dispositif de gestion des ressources humaines (c’est-à-dire qui vise à permettre aux managers de contrôler une situation en y mettant en œuvre des instruments de rationalisation). Plus précisément, ECK75 a développé une stratégie d’accompagnement au bénéfice des entrepreneurs sociaux du “tiers lieu” qui va au-delà de la simple prestation de services.

  • 9  Voir également, pour des constats concordants, Pierre X., Burret A., 2014.

30 Cette stratégie consiste à générer des opportunités de coopération, d’ac­tion commune en amenant les entrepreneurs sociaux à collaborer entre eux, à s’échanger des informations, des compétences, à s’entraider, à constituer une « communauté apprenante » (Marjorie, ECK75), etc. Grâce à un complexe original de dispositifs de gestion, les animateurs élaborent et entretiennent un entre soi propice à l’établissement d’un climat de confiance. Tout d’abord, les modalités de recrutement participent à créer un groupe relativement homogène, en réduisant les risques de concurrence commerciale entre les membres. Ensuite, il est fait appel à l’esprit d’entre­prendre des usagers d’ECK75, à leur volonté d’échanger et à la croyance qu’on peut faire advenir son projet tout en participant à la réussite de celui des autres. Enfin, les animateurs tiennent une place centrale dans l’articu­lation de ces dispositifs de gestion9. En effet, d’une part, ils mobilisent un large spectre de compétences professionnelles (techniques, gestionnaires et relationnelles), notamment de mise en contact (des entrepreneurs entre eux ou avec un expert extérieur – comptable, juriste…), de médiation et, d’autre part, ils possèdent une vue d’ensemble ainsi qu’une connaissance fine de chacun des entrepreneurs (leurs activités, leurs compétences…). Tous ces éléments leur permettent d’établir des liens entre des demandes (d’informations, de compétences, de coopérations) et des solutions, tout en encourageant en parallèle les prises d’initiatives, en conformité avec l’es­prit de la “do-cratie”, du “pouvoir du faire” (Lallement, 2015).

31C’est à cette fin qu’ils mobilisent la panoplie de microdispositifs de gestion décrits précédemment (organisation d’événements, rites de convivialité). Les principes évoqués par les promoteurs de ces lieux (l’ouvertu­re, l’open source, le libre accès à tous, l’échange de compétences…), confrontés au principe de réalité, peuvent s’appliquer de manière sélective, contingente. Ainsi, dans un autre contexte, peut-être moins concurrentiel, chez ECK29, cette pratique n’est pas aussi rationalisée : toutes les person­nes en accord avec certaines valeurs, partageant un dénominateur commun autour du numérique sont accueillies, dans la limite de la configuration des lieux. Les modalités souples de gestion des relations donnent l’impres­sion qu’une part plus grande est laissée au hasard des rencontres, aux affinités électives.

32 En résumé, d’un point de vue organisationnel, le caractère innovant des “tiers lieux” étudiés tient avant tout dans leur capacité à combiner, de façon souple, des éléments disparates préexistants et à fonder des cadres de références culturelles adaptés à un contexte donné. Ces microcultures ont comme finalité de permettre à des entités indépendantes, réunies en un même lieu, de constituer un groupe primaire à durée déterminée et non un simple agrégat d’individus.

V. Le “tiers lieu” : un cadre d’action au service de l’innovation sociale collaborative ?

33 Dans cette dernière partie, nous examinons dans quelle mesure les “tiers lieux” apparaissent comme des espaces professionnels innovants et en quoi l’organisation informelle du travail que nous venons de décrire facilite la conception et la diffusion d’innovations sociales ?

  • 10  «Nouvelle solution à un problème social qui apparaît plus efficace, plus efficiente, plus soutenab (...)

34 En référence à la loi Hamon de 2014 (article 15) et à Phills et al. (2008)10, nous définirons une innovation sociale comme l’une des formes que peut prendre une invention dès lors que celle-ci vise à répondre de fa­çon novatrice à une situation posant problème, à une attente ou à un besoin social non pris en charge, ni par une entreprise marchande, faute souvent de rentabilité, ni par l’État, faute de moyens ou par application des principes du nouveau management public. La solution proposée (produit ou service) doit s’inscrire dans le champ couvert par l’économie sociale et solidaire, par le développement soutenable et être tournée vers un intérêt général. Elle peut être inédite ou alors simplement non traitée à un niveau local, sur un territoire donné ou, plus généralement, apporter une réponse à des besoins sociaux “mal satisfaits”.

35Dans les cas qui nous occupent, deux démarches pourraient être qualifiées de socialement innovantes : celle imputée aux “tiers lieux” eux-mê­mes (innovation sociale endogène) ; celle portée par leurs membres (projets, activités).

A. Des innovations sociales endogènes

36 Dans le premier cas, les “tiers lieux” sont présentés par leurs promoteurs ou par certains commentateurs comme des “laboratoires” d’innova­tion sociale.

37 C’est parce qu’il s’inscrit dans le réseau des Fab Labs porté par le MIT et en expansion depuis le début des années 2000 (Bosqué/Noor/Ricard, 2014), que l’atelier de fabrication FabLasc invoque l’aspect innovant de ses activités. L’objectif affiché est double : diffuser une culture technique et mettre à disposition du plus large public des machines, des outils auparavant presque exclusivement destinés à des professionnels de l’industrie, du design, de la R&D… C’est ce qui fait dire à l’un des fondateurs de Fab­Labsc que cette structure joue un rôle de délégation de service public :

Je considère que si l’on donne la possibilité à des gens de venir travailler dans un atelier équipé d’une machine à commandes numéri­ques, c’est un service public que l’on rend. Parce que l’on est pres­que dans la situation de mettre une lettre à la poste ou de prendre le train. On offre un outil qui améliore la capacité à vivre ensemble, qui permet à des gens de réparer des objets qui sont cassés, qui permet d’imaginer leurs propres objets, enfin de se réapproprier le geste technique, d’être dans une position qui est un peu moins consumériste qu’elle ne l’est aujourd’hui. Toutes ces dynamiques-là sont à mes yeux des dynamiques qui relèvent du service public (Jean-Pierre, cogérant, Fablasc).

38 C’est cette tentative de démocratisation qui apparaît alors socialement novatrice, ainsi que la place volontairement laissée au “bidouillage”, aux expérimentations, à l’apprentissage par l’agir. Se pose toutefois la question des modalités pour financer la poursuite d’une telle expérience. Les gérants évoquent plusieurs solutions des plus classiques : « développer l’activité » en facturant des prestations de service technique (il s’agirait de faire pour les autres et de vendre), en s’implantant dans un site plus central pour être plus « visibles ». L’épreuve de la réalité économique tempère l’élan créatif, la marchandisation partielle venant brouiller l’esprit de service public.

39 Pour les espaces de co-travail, outre le fait que les services qu’ils offrent n’existaient pas sous la forme proposée ou sur le territoire couvert, l’aspect socialement innovant est double. D’un côté, leurs gestionnaires veulent promouvoir l’entrepreneuriat social (ECK75) et une approche distanciée vis-à-vis des usages des technologies numériques (ECK29). D’un autre côté, ils cherchent, grâce à un ensemble de dispositifs de gestion (recrutement, animation, motivation, évaluation) et aux microcultures, à élaborer un cadre d’action qui permette à un ensemble d’entrepreneurs sélectionnés de “travailler autrement”. L’objectif est de trouver des solutions commercialisables à des problèmes sociaux et/ou environnementaux. Pour ce faire, le principal dispositif réside dans l’incitation à mutualiser les différentes catégories de savoirs et à les canaliser dans la réalisation de projets : le “tiers lieu” est un méta-projet au service de la création de projets.

40 Ainsi, par tâtonnements, les équipes opérationnelles mettent au point des dispositifs souples mêlant techniques connues d’animation et instrumentalisation des relations affinitaires : ce savant dosage vise à favoriser l’échange et l’entraide ponctuelle entre producteurs (aider à rédiger un communiqué de presse, conseils pour la présentation d’un site ou la rédaction d’un document juridique, apprendre à utiliser un équipement, etc.), mais aussi une coopération plus durable autour d’un projet entrepreneurial commun. De la sorte, ce qui dans une entreprise s’appellerait une réunion de travail, se transforme ici en “événement” où il est question, sous couvert d’activités ludiques, voire “artistiques”, de trouver une idée ou un moyen de faire avancer son projet ou celui d’un autre. Étrangement, un tel détour semble ne pas être qu’un gadget. En effet, alors que les managers des multinationales ou de leurs sous-traitants constatent régulièrement qu’il ne suffit pas de réunir un ensemble d’individus autour d’un même projet pour qu’ils coopèrent, ici, l’usage subtil de ces dispositifs de gestion rend, au moins pour un temps, plus “naturelle” la collaboration.

41 La construction du cadre d’action repose également sur un engagement moral (comme ensemble de droits et de devoirs) : celui de répondre aux sollicitations d’entraide venant de l’équipe opérationnelle ou d’un autre membre de l’organisation, sans que cette participation ne soit formellement contractualisée. Cette convention morale, qui s’accompagne de sanctions diffuses graduées en cas de non-respect, permet d’établir des relations de confiance entre l’équipe opérationnelle et les membres de l’orga­nisation et entre ces derniers, mais aussi d’écarter tout effet d’aubaine ou les free riders. La non-participation réitérée, la non-réciprocité peuvent même être une cause de mise à l’écart par la communauté, voire d’un non-renouvellement du “bail”.

42 Cet engagement moral se retrouve, à des degrés divers, dans les trois lieux étudiés. Il prend la forme d’échanges de compétences, de connaissances, de circulation de services (voire de biens), le plus souvent non marchands ; il diffère de la pratique taylorienne qui valorise l’asymétrie cognitive. Ces échanges sociaux ne sont pas sans rappeler les pratiques des innovateurs ordinaires décrites par N. Alter (2000), certaines démar­ches des systèmes d’échanges locaux (troc, échanges non monétaires) ou même de don. Par exemple, une artiste culinaire qui souhaitait donner à un produit alimentaire une nouvelle forme ne disposait pas des moules adéquats. Elle a utilisé à de nombreuses reprises les machines-outils de Fab­Labsc (fraiseuse et imprimante 3D). N’ayant pas les moyens financiers de payer leur location, FabLabsc lui a proposé en contrepartie de l’usage gratuit des machines de donner de son temps afin d’aider les utilisateurs qui la sollicitent et de participer à des formations. Cet échange utilisation de la machine/don de temps crée une dette différée qui générera de la coopération lors de la phase de rendu : le fait de donner, amène l’autre à donner en retour à un autre moment (Alter, 2000).

43 Le fait que la microculture oriente le fonctionnement du lieu sur le mode de la démocratie participative plutôt que représentative est également un facteur facilitant les échanges et l’implication du plus grand nom­bre dans le fonctionnement de la structure et la création.

B. Des innovations sociales exogènes

44 Dans le second cas, l’innovation sociale tient aux usagers de ces lieux qui sont à la fois des producteurs d’inventions (en concevant des produits et/ou des services nouveaux afin de répondre à des besoins sociaux et environnementaux et en intervenant sur de nouveaux marchés) et d’innova­tions sociales (en les diffusant auprès d’une clientèle variée : personnes handicapées, minorités ethniques…). Nous avons vu également dans quelle mesure les entrepreneurs sociaux sont des innovateurs les uns vis-à-vis des autres, notamment à travers le système d’échange de connaissan­ces et de savoir-faire. L’enquête qualitative ayant essentiellement porté sur les organisateurs, nous serons plus brefs sur ces aspects.

  • 11  Sans référence ici au statut juridique de l’entité : on trouve aussi bien des associations que des (...)

45 D’abord, l’innovation sociale peut être liée aux champs et aux territoi­res dans lesquels les entrepreneurs mènent leurs activités, rappelons-le, en professionnels, c’est-à-dire qu’ils cherchent à en vivre, même si le projet social prime. Ainsi, on trouve des entreprises11 qui agissent dans le domai­ne du développement soutenable, de l’économie verte (investissement socialement responsable et financement participatif, tourisme et commerce équitables, bioénergies, consommation responsable, habitat participatif, etc.), de la lutte contre les inégalités et les discriminations sociales (promotion des démarches citoyennes, de la diversité, démocratisation), sans compter toutes les activités de service qui gravitent autour (promotion, conseil-coaching, recrutement, accompagnement, mise en relation).

46Ensuite, elle peut être liée au fait de vouloir “travailler autrement”, de développer une activité économique autour de valeurs, de convictions militantes (le partage, la protection de l’environnement, la justice sociale). C’est par exemple tel entrepreneur qui module ses tarifs en fonction du ni­veau de précarité de ses “clients”, tel autre qui se fait rémunérer au pourboire ou par un financement participatif, tel projet qui vise à démocratiser le vélo électrique.

47 Tous ces éléments donneraient aux “tiers lieux” un “supplément d’âme” qui les différencierait d’autres structures comme des télécentres ou des in­cubateurs.

VI. Conclusion

48 Nous avons vu que la spécificité des “tiers lieux” étudiés consistait à combiner, de façon expérimentale, une pluralité d’éléments organisationnels, axiologiques, architecturaux, technologiques connus, en les mettant au service d’une animation réfléchie, de la part d’individus aux parcours souvent très riches (experts techniques, militants, entrepreneurs, etc.). On peut alors faire l’hypothèse qu’ils comblent un vide, lui-même résultant des transformations macroéconomiques évoquées en introduction : pour résister aux assauts de la mondialisation, les sociétés auraient besoin d’ac­célérateurs de liens sociaux, non pas tant pour faciliter le vivre ensemble, mais pour accélérer au moindre coût la réalisation d’innovations marchan­des, éventuellement à caractère social. Répondant à l’injonction diffuse à baisser le coût de l’innovation, la multiplication des “tiers lieux” constitu­erait, de ce point de vue, une solution relativement économique.

49 Certes, en créant un environnement favorable à l’élaboration et à l’en­tretien de microcultures pertinentes, les fondateurs et les animateurs de ces structures sont porteurs de réelles innovations sociales : démocratisation de l’accès à la production, à la culture technique et à l’entrepreneuriat. Mais à qui s’adresse réellement cette forme de démocratisation ? La prati­que de l’expérimentation et le partage des savoirs ou savoir-faire requièrent des dispositions préalables que tout le monde ne possède pas : miser exclusivement sur des modalités de ce type ne présenterait-il pas le risque de créer de nouvelles formes d’inégalités ?

50 De plus, on peut se demander si les solutions envisagées pour rendre pérennes les “tiers lieux” (vendre des services initialement proposés à titre gratuit, voire changer de statut et devenir une entreprise) n’entrent pas en contradiction avec l’intention originelle d’apporter des alternatives. Une telle perspective s’inscrit en effet dans un processus de marchandisation (Sandel, 2014). Ainsi, le fait que des entrepreneurs présents dans certains “tiers lieux” investissent économiquement des domaines qui étaient auparavant dévolus aux institutions étatiques, pourrait laisser à penser que tout est transformable en activité marchande. Ces espaces pourraient alors être assimilés à une forme particulière de privatisation des services publics, légitimant de facto le désengagement de l’État, la privatisation de l’intérêt général et des biens communs.

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Annexe

Résumé structuré

Depuis plusieurs années, un ensemble de structures – des “tiers lieux” – émerge en France (Fab Labs, espaces de co-travail, hackerspaces, etc.). Selon leurs promoteurs, ces espaces favorisent la construction de liens sociaux, le partage de savoirs et savoir-faire, un mode de fonctionnement a-hiérarchique. Leur développement s’inscrit dans un mouvement plus large autour de l’économie collaborative et du “Faites-le vous-même ! ” (makers). Notons qu’il a lieu après trois décennies de libéralisation et de financiarisation des économies, ainsi que de marchandisation des activités et de destruction de l’État-providence, dans un contexte où fleurissent les discours sur la baisse du coût du travail et la recherche de niches par l’innovation permanente.

Pour prendre nos distances par rapport aux descriptions parfois idylliques qui circulent sur leur fonctionnement, nous avons tenté de cerner leur réalité et d’apprécier, auprès des acteurs de trois “tiers lieux” français, dans quelle mesure leurs caractéristiques, empiriquement observables, étaient porteuses d’innovations organisationnelles et/ou sociales.

Pour ce faire, nous avons procédé par observations et entretiens avec les fondateurs et animateurs de deux espaces de co-travail – l’un à Paris (fondé en 2008), le second en Bretagne (inauguré en 2013) – et d’un atelier de fabrication numérique (Fab Lab) situé en Normandie (créé en 2012). Au total, nous avons ainsi pu interviewer douze person­nes (animateurs et fondateurs des lieux pour l’essentiel) et observer à plusieurs repri­ses, à des horaires différents, les activités menées dans ces espaces. Nous avons mobilisé une approche de sociologie et de psychosociologie du travail, en essayant de reconstituer les intentions initiales des fondateurs et les motivations des usagers. Nous avons également cherché à comprendre les modalités concrètes de coopération, d’orga­nisation et de gestion des activités. Nous avons ainsi pu mesurer l’écart existant entre des discours et des pratiques.

Si tout n’est pas, loin de là, nouveau dans le fonctionnement et les choix d’aménage­ment de ces espaces, le caractère innovant tient d’abord à la manière dont différentes techniques d’animation sont mises au service de projets mêlant, à des degrés divers, volonté de réussite économique et respect de valeurs militantes (préoccupations environnementales, démocratisation de compétences, fin des hiérarchies, promotion de l’entrepreneuriat social…). Les trois “tiers lieux”, soumis à des contraintes économi­ques croissantes, connaissent des évolutions de leur statut et une diversification des pratiques qui entrent parfois en tension avec les valeurs originelles prônées par les fon­dateurs. Ce qui permet, au moins provisoirement, de rendre compatibles ces injonctions paradoxales, réside dans la capacité des animateurs et des usagers les plus impliqués à élaborer et à pérenniser un mode de régulation autonome et des “microcultures” (Michel Liu).

On observe une conception originale du management des lieux qui, au quotidien, est laissé à l’appréciation des animateurs, aux antipodes d’une logique de command and control. Toutefois, l’innovation organisationnelle nous semble surtout résider dans la manière d’aménager, de façon réfléchie, l’arrière-plan relationnel pour construire et canaliser l’action collective des usagers, afin de favoriser le vivre ensemble plus que la collaboration professionnelle. À cette fin, les animateurs mobilisent une panoplie de microdispositifs de gestion : événements, rites de convivialité, utilisation de réseaux sociaux, architecture intérieure “ouverte” n’évoquant pas des “bureaux”.

Enfin, nous avons pu constater que l’innovation sociale était surtout le fait des animateurs des lieux et des usagers les plus impliqués : la microculture qu’ils élaborent ensemble oriente le fonctionnement de l’espace sur le mode de la démocratie participative plutôt que représentative. Ce qui, en retour, facilite les échanges et l’implication du plus grand nombre dans le fonctionnement de la structure et dans les processus de créativité.

Les résultats établis à propos de trois structures doivent être vérifiés auprès d’un plus vaste échantillon de “tiers lieux” et en interviewant un plus grand nombre d’usagers, ceux-ci se révélant beaucoup plus difficiles à interroger.

Structured summary

For several years, a series of structures – “third spaces” – have emerged in France (Fab Labs, co-working spaces, hackerspaces, etc.). According to their promoters, these spa­ces foster the construction of social ties, the sharing of knowledge and skills and an a-hierarchical way of functioning. Their development forms part of a broader movement centred around the collaborative economy and the “Do it yourself ! ”. Let us note that this has taken place after three decades of liberalization and financialization of economies, coupled with a commodification of activities and destruction of the Welfare State, in a context where speeches abound on lowering labour costs and the search for niches through permanent innovation.

To take our distance vis-à-vis the sometimes idyllic descriptions circulating on their functioning, we tried to get a grasp on their reality and, with actors in three French “third spaces”, assess the point to which their empirically observable characteristics were incarnating organisational and/or social innovations.

To do so, we proceeded by observations and discussions with the founders and animators of two co-working spaces – one in Paris (founded in 2008), the other in Brittany (launched in 2013) – and of a digital workshop (Fab Lab) located in Normandy (created in 2012). On the whole, we were thus able to interview twelve people (animators and space founders essentially) and on several occasions observe, with varying schedules, the activities undertaken in these spaces. Our approach employed both sociology and the psycho-sociology of work, in trying to reconstitute the founders’ initial intentions and the users’ motivations. We also sought to understand the concrete methods of co-operation, organization and activity management. We were thus able to measure the gap existing between speeches and practices.

If everything is not new, far from it, in the functioning and development choices of these spaces, the innovative character is initially due to how various animation techni­ques are put to the service of projects mixing, to varying degrees, the will to economic success and respect of militant values (environmental concerns, democratization of competencies, an end to hierarchies, the promotion of social entrepreneurship …). Subject to increasing economic constraints, the three “third spaces” have experienced evolutions in their status and a diversification of practices which sometimes lead to tension with regard to the original values advocated by the founders. What allows them to at least temporarily render these paradoxical injunctions compatible resides in the animators’ and the most involved users’ capacity to elaborate and perpetuate a mode of autonomous regulation and “microcultures” (Michel Liu).

We observe an original conception for management of spaces which, in daily practice, is left to the animators’ judgement, at antipodes from a logic of command and control. Yet, the organisational innovation seems to us to lie especially in the thoughtful way of arranging the relational background to construct and channel the users’ collective action, more in order to foster living together than professional collaboration. To that end, the animators mobilize a panoply of management micro-arrangements : events, rites of conviviality, use of social networks, “open” interior architecture not evoking “offices”.

Lastly, we were able to note that the social innovation was above all due to the spaces’ animators and their most engaged users : the microculture they developed together ori­ented the spaces more towards a mode of participative, rather than representative, democracy. That, in return, facilitated exchanges and involvement of the greatest number in the structure’s functioning and the processes of creativity.

The results established in connection with the three structures should be verified by using a broader sample of “third spaces” and by interviewing a greater number of users, those appearing to be much more reticent about answering questions.

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Notes

1  Sur la distinction entre ces différentes configurations, confer par exemple, Boboc et al., 2014 ; Bosqué/Noor/Ricard, 2014 ; Burret A., 2015 ; Eychenne F., 2012 ; Lallement M., 2015.

2  Massachusetts Institute of Technology.

3  La “régulation autonome” désigne la manière dont les groupes professionnels définissent, voire bricolent, leurs propres règles de fonctionnement, clandestines, informelles, afin de pouvoir exercer leurs activités au quotidien, malgré les perturbations auxquelles ils peuvent être confrontés. Elle s’oppose à la “régulation de contrôle” qui renvoie aux dispositifs de gestion et aux règles utilisés par les managers (Reynaud J-D., 1988).

4  Les “jeunes pousses”, plus connues sous l’anglicisme de start-up, sont des entreprises créées depuis un ou deux ans et qui ont un potentiel de croissance rapide, quel que soit le secteur concerné (biotechnologies, numérique, environnement...).

5  Voir Marty O., Moreau R., Weinberger D., 2004.

6  Beaucoup d’entreprises de la nouvelle économie – “jeunes pousses ou multinationales” – multiplient ces dispositifs, et pas simplement à des fins de convivialité, de qualité de vie au travail.

7  Plusieurs interlocuteurs d’ECK29 et de ECK75 nous ont ainsi répondu que «la première règle du lieu c’est qu’il n’y a pas de règle». M. Lallement souligne également ce point dans les propos des hackers qu’il a rencontrés (Lallement M., 2015).

8  Sur ces aspects, confer par exemple Benedetto-Meyer M., Maugeri S., Metzger J-L., 2011 ou encore Dressen M., Durand J-P., 2011.

9  Voir également, pour des constats concordants, Pierre X., Burret A., 2014.

10  «Nouvelle solution à un problème social qui apparaît plus efficace, plus efficiente, plus soutenable, ou plus juste que les solutions existantes et pour lesquelles la valeur créée revient en priorité à la société dans son ensemble plutôt qu’à des individus privés» (Phills Jr J-A. et coll., 2008, p.36) [Notre traduction].

11  Sans référence ici au statut juridique de l’entité : on trouve aussi bien des associations que des SARL ou encore des travailleurs indépendants ou autoentrepreneurs. Les usagers du Fab Lab sont également plus difficiles à catégoriser : on trouve des étudiants, des enseignants, des retraités, des designers, des architectes, des petites entreprises, des agents de collectivité territoriale.

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Pour citer cet article

Référence papier

Olivier Cléach, Valérie Deruelle et Jean-Luc Metzger, « Les “tiers lieux”, des microcultures innovantes ? », Recherches sociologiques et anthropologiques, 46-2 | 2015, 67-85.

Référence électronique

Olivier Cléach, Valérie Deruelle et Jean-Luc Metzger, « Les “tiers lieux”, des microcultures innovantes ? », Recherches sociologiques et anthropologiques [En ligne], 46-2 | 2015, mis en ligne le 21 avril 2016, consulté le 23 mars 2017. URL : http://rsa.revues.org/1526 ; DOI : 10.4000/rsa.1526

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Auteurs

Olivier Cléach

Sociologue (socioethique@free.fr), membre de l’Institut d’Éthique de l’Université Laval (Québec).

Valérie Deruelle

Psychosociologue à Orange Labs.

Jean-Luc Metzger

Sociolo­gue à Orange Labs, chercheur associé au CNAM-LISE et au Centre Pierre Naville.

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