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Varia

Le marketing au concret

Le cas du “drame social du travail” des chargés d’études marketing en grandes entreprises
Marketing Looked at Concretely. The Case of the “Social Drama of Work” of Marketing Studies Experts in Large Companies
Gérald Gaglio
p. 125-141

Résumés

Le terme “marketing” suscite généralement la méfiance, car il est spontanément associé à l’idée de manipulation. Au-delà, que font, concrètement, les “gens du marketing” ? Afin d’apporter des pistes de réponse à cette question, nous nous penchons dans cet article sur les enjeux relatifs à un matériau censé alimenter les réflexions et décisions des marketeurs : les études qualitatives de marketing research réalisées dans le cadre de réunions de consommateurs. Cette approche nous conduit à explorer les relations existant entre les chargés d’études marketing internes en grandes entreprises (CEI) et leurs commanditaires issus de services de marketing. Plus précisément, nous étudions la professionnalité des CEI et les ramifications du drame social de leur travail, ce dernier étant conditionné par un rapport asymétrique avec leurs commanditaires. À partir de l’examen de cette tension dynamique, révélatrice des relations entre ces deux groupes professionnels, nous décrivons un volet de l’exercice réel du marketing en milieu organisé. Nos analyses, qui selon nous, peuvent être généralisées à d’autres catégories professionnelles, se basent sur une observation participante menée chez un opérateur de téléphonie mobile français et sur une campagne d’entretiens semi-directifs.

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Texte intégral

I. Introduction

  • 1  Nous pensons à la sociologie du “travail marchand” qui se propose d’étudier les “professionnels du (...)

1Le marketing s’est progressivement imposé dans nos économies (Cochoy, 1999), au point de disposer aujourd’hui d’un ascendant sur d’autres savoir-faire professionnels (techniques…) dans nombre de firmes (Thoenig/Waldman, 2005). Pourtant, malgré un intérêt croissant des sciences sociales1, on connaît encore peu le contenu concret du travail des professionnels du marketing. Nous nous pencherons dans cet article sur un matériau censé alimenter les réflexions et décisions des marketeurs : les études de marketing research réalisées dans le cadre de réunions de consommateurs, à la fois proches et lointaines héritières de la focused interview proposée par R. Merton à la fin des années 1940 (Grandclément, 2008).

  • 2  Les guillemets droits (dactylographiques) signalent des termes utilisés par les “gens du marketing (...)

2Le métier de chargé d’études interne (CEI) au sein de grandes entreprises focalisera notre attention. Il se distingue du chargé d’études en « institut »2 (Ipsos…), qui réalise des « terrains » et des analyses de première main. Schématiquement, on peut se représenter le travail du CEI selon la chaîne d’actions suivante : a) réception d’une demande d’étude d’un « commanditaire » interne, émanant le plus souvent d’un service de marketing ; b) transformation de cette demande en une « problématique » d’étude adressable par un cabinet spécialisé ; c) choix d’un « institut » d’étude ; d) suivi de la bonne marche de l’étude (confection du questionnaire, de la réalisation des interviews, du respect des délais, du budget…) ; e) organisation de la présentation des résultats, puis écriture de synthèses ; f) contribution à l’interprétation et à l’exploitation des résultats avec les commanditaires.

3Partant, la professionnalité du CEI présente deux traits saillants. Premièrement, il (elle) est un “médiateur marchand” (Cochoy/Dubuisson Quellier, 2000) en ce sens qu’il transporte, et donc transforme, des demandes d’études, puis des points de vue de consommateurs triés sur le volet, mais avec un lien moins direct aux offres et produits finaux qu’un packager ou qu’un merchandizer, par exemple. Deuxièmement, le CEI rend compte d’opinions de consommateurs, exprimées via le dispositif “étude”, dans une organisation à laquelle il est lié par une relation salariale. Or, l’organisation est un marché interne, avec ses débats, son contexte concurrentiel, sa temporalité de production d’offres, de produits ou de services. Le CEI est pris en tenaille entre des « clients » participant aux études qui expriment des opinions qu’il se doit de représenter, et ses clients, les « commanditaires » de l’entreprise à laquelle il appartient. Leurs aspirations ne sont pas convergentes, notamment car les premiers ont pour référence leurs pratiques de consommation actuelles, alors que les seconds sont tournés vers des possibilités de profit dans l’avenir (Gaglio, 2007).

4Dès lors, comment les CEI font-ils face à cette injonction contradictoire ? La résolvent-ils ? Trouvent-ils véritablement leur place dans l’organisation ? L’activité d’aide des CEI dans la mise en œuvre des « groupes conso » puis leur utilisation, donnera accès à une facette concrète du marketing et fera écho au quotidien de plusieurs autres services “supports” en milieu entrepreneurial.

5Nous défendrons que les CEI cherchent en permanence un équilibre, difficile à atteindre, entre la représentation du point de vue des consommateurs dans l’organisation et la réponse aux attentes des commanditaires. Afin d’étayer la démonstration, une observation participante réalisée en tant que chargé d’études marketing dans la direction “nouveaux services” d’un opérateur de téléphonie mobile français (Telecomob) de janvier à novembre 2005, servira d’appui. Vingt-cinq entretiens sont venus compléter et enrichir les analyses issues de l’observation, basées sur la tenue journalière d’un carnet de bord. Les entretiens ont été réalisés dans des contextes marchands variés (cosmétique, habillement, courrier, crédit à la consommation…), mais dans des entreprises comparables par l’importance de leur taille. Les enquêtés, âgés de 30 à 48 ans, sont des CEI, mais aussi des chefs de produits/projets, qui commandent des études.

6Cette mixité résulte de l’idée, défendue en premier lieu par E. Hugues (1952), qu’une activité professionnelle ne peut se comprendre sans le recueil de la perception de ceux à qui elle s’adresse. Nous nous revendiquons, plus largement, de la sociologie interactionniste des groupes professionnels. Cette approche ne constitue pas une théorie, mais consiste en un regard, centré sur les interactions, et met à disposition une batterie de concepts visant à embrasser, en particulier, le travail dans les services. Nous étudions ici un service prenant place à l’intérieur d’une organisation, qui demande de faire appel à des prestataires qui y sont extérieurs. Au long de l’enquête, nous avons été confronté à des contradictions, des décalages, des ambiguïtés qu’avaient à résoudre les CEI, et qui provenaient en grande partie des relations avec leurs commanditaires. C’est pourquoi il nous a semblé pertinent de revisiter le concept de “drame social du travail” (Hugues, 1996a, 1996b). Cette expression n’est pas à entendre dans son sens courant (un drame équivalent à une tragédie). Au fil des formulations et de la mise au point apportée dans un court article de 1976, E. Hugues propose deux acceptions complémentaires du “drame social du travail” et en fait un concept : il s’agit de l’ensemble des dilemmes, contradictions, dysfonctionnements, qui ont une incidence sur l’exercice quotidien d’un métier donné ; par ailleurs, le concept renvoie aussi à la dramaturgie du travail, à la trame d’action qui l’encadre, où plusieurs individus dépendent les uns des autres et trouvent des solutions aux problèmes qu’ils rencontrent.

7Ce concept, dans ces deux significations, jalonnera l’analyse. Dans un premier temps, des repères seront donnés pour saisir l’activité du CEI. Nous indiquerons rapidement les variations dans l’exercice de ce métier et sa matrice commune, le pivot de leur “drame social” : la relation d’interdépendance asymétrique du CEI avec ses commanditaires. Dans un deuxième temps, nous exposerons les difficultés auxquelles est soumis le CEI au quotidien et comment il tente d’y remédier. Pour finir, nous verrons plus globalement comment le CEI prend acte de la désaffection possible des études qu’il fait mener et comment il essaie de trouver sa place dans l’organisation.

II. Variations et matrice commune de l’activité du CEI

  • 3  Nous mentionnons ici des « variables intervenantes », à savoir « les conditions globales qui pèsen (...)

8L’activité du CEI prend différentes tournures selon les contextes organisationnels et marchands (A)3 où elle s’exerce. La relation d’interdépendance asymétrique avec les commanditaires est, quant à elle, la matrice commune de leur activité, le pivot du drame social de leur travail (B).

A. Des conditions d’exercice variées

9La variété est d’abord de mise dans le parcours qui a conduit les individus rencontrés à occuper un poste de CEI. Certains s’y destinent en ayant choisi cette spécialisation en école de commerce ou en bénéficiant d’une formation en sciences humaines et sociales. D’autres y arrivent par un chemin détourné, que ce soit par mobilité horizontale alors qu’ils occupaient une autre fonction (en R&D…), ou en élargissant un périmètre composé au départ du CRM (Customer Relationship Management).

10Surtout, la spécificité organisationnelle et marchande de l’entreprise où officie le CEI structure l’activité de ce dernier. Premièrement, la taille et l’ancienneté du (des) service(s) d’étude auront une incidence sur la tentative plus ou moins grande de codifier les interactions avec les opérationnels et les « instituts ». L’existence d’un modèle standardisé (ou non) de « brief » (document co-écrit avec les commanditaires indiquant le contexte de l’étude, sa méthode, ses objectifs…) est un indicateur à ce niveau. Deuxièmement, les pans marchands dans lesquels le CEI évolue, et même leurs segments particuliers, n’ont pas le même degré d’imprévisibilité. D’après l’enquête, il semble par exemple plus aisé d’avoir une estimation en amont du succès d’une nouveauté dans le domaine des parfums ou du crédit à la consommation, que dans le secteur de la téléphonie mobile (développement d’un nouveau service tel que la géolocalisation ou le paiement…). Ces considérations détermineront s’il est nécessaire ou non d’avoir recours aux « groupes conso ». Sur un segment de marché très incertain, le commanditaire aura davantage tendance à souhaiter des résultats d’études pouvant devenir des arguments pour convaincre sa hiérarchie du bien-fondé du projet qu’il mène et de son potentiel. En revanche, sur un marché plus balisé, où, également, le dispositif “étude” est davantage apprivoisé, le chef de produits utilisera préférentiellement les résultats d’études pour calibrer son offre et éviter d’importantes erreurs de jugement (voir IV. B).

11De plus, des entreprises cadencent par des études le processus menant à la mise en marché de nouveaux produits. Dans le secteur des parfums par exemple (Trébuchet-Breitwiller, 2007), le short run puis le long run (un « porté » du parfum plus ou moins long) succèdent aux tests quantitatifs en aveugle de « jus », et permettent d’évaluer la fragrance du produit. Par contraste, dans d’autres entreprises où des entretiens ont eu lieu, le recours aux études, en l’occurrence qualitatives, est davantage contingent, non prévu dans un « process ».

12Le découpage de l’année en périodes commerciales, de même que la clôture de l’exercice budgétaire à la fin du mois de décembre vont également avoir une incidence sur le rythme de travail du CEI. Il sera par exemple toujours intense avant les vacances de Noël : nouvelles offres à tester dans l’urgence en cette période de pic des ventes, budget à dépenser afin de disposer d’une somme équivalente l’année suivante. Toujours au plan budgétaire, et sans parler des différents rattachements hiérarchiques possibles des services d’étude et de leurs implications, pouvoir utiliser de façon relativement autonome une somme négociée annuellement octroie davantage de liberté aux CEI que lorsque le budget est délégué, c’est-à-dire quand le commanditaire assume l’intégralité du financement de l’étude.

B. Une relation d’interdépendance asymétrique avec les commanditaires

13Il convient maintenant de dégager la matrice commune de l’activité de CEI ; elle est en l’occurrence le pivot du drame social de leur travail. Pour y venir, rappelons que le dénominateur commun des CEI est l’appartenance à une structure “support” apportant une expertise spécifique aux « opérationnels ». De ce fait, des chefs de produits et de projets sont en attente d’une transformation en étude, puis en résultats, d’une demande qu’ils formulent. Celle-ci est souvent floue (voir IV. C. 3). Il revient alors au CEI de l’éclaircir. Des échanges sont nécessaires avec le commanditaire et l’écriture collaborative du « brief » de l’étude contribuera fortement à l’ajustement des positions, à l’explicitation de la demande et à sa transformation en étude réalisable. Il revient aussi au CEI de répondre à des questions précises de délai, de coût et d’avertir en amont des incidences de la méthodologie choisie sur la nature des résultats obtenus. En outre, le commanditaire délègue, en principe, la logistique de l’étude au CEI, qui sera l’interlocuteur principal de l’institut réalisant la collecte de données et l’analyse, après la phase de l’appel d’offres. Le CEI sera le garant de la bonne marche des opérations et du respect des délais jusqu’à la remise des résultats finaux. Enfin, il sera plus ou moins mis à contribution pour aider le commanditaire à interpréter les résultats de l’étude, à la rendre « exploitable ».

14Les CEI et leurs commanditaires sont donc interdépendants, mais de façon asymétrique. En effet, si les chefs de produits/projets font appel aux CEI, ces derniers ne sont pas leurs interlocuteurs prioritaires et principaux. Les études ne constituent par exemple qu’un volet contribuant à l’élaboration d’un plan d’action marketing. À l’inverse, les CEI se trouvent dans une relation plus exclusive et contraignante avec leurs commanditaires : ces derniers enclenchent le travail des CEI en les sollicitant. La sociologie du travail pose que l’emprise subie par les travailleurs est consubstantielle du rapport salarial. En déportant le regard vers l’ordre des interactions, nous pouvons ajouter que cette emprise peut aussi découler du cadre relationnel dans lequel le travail se déroule concrètement.

15En outre, cette relation d’interdépendance asymétrique fait écho à l’injonction contradictoire qui conditionne l’activité du CEI et constitue le pivot du “drame social” de son travail. Elle informe d’une position de faiblesse structurelle des CEI. En effet, ils sont davantage redevables à l’organisation qui les emploie, qu’aux “consommateurs des études”, qu’ils représentent. Cela étant dit, examinons les deux principales difficultés auxquelles le CEI doit faire face au quotidien, et comment il tente de les résoudre.

III. Difficultés et tentatives de régulation

16Dilemmes, problèmes, injonctions contradictoires, tensions…, les termes servant à qualifier les dimensions du “drame social du travail” sont nombreux et variés. Pour simplifier, nous parlerons de “difficultés” que les CEI tentent de canaliser. Ces difficultés surviennent dans l’activité quotidienne et tournent autour des réunions de consommateurs et des résultats que les CEI en tirent en collaboration avec les « instituts ». Nous aborderons deux types de difficultés : l’effort fourni par le CEI pour préserver sa “souveraineté territoriale” par rapport aux commanditaires (A) ; l’imbrication de son travail au rythme et aux modes d’organisation de l’entreprise (B).

A. Préserver sa “souveraineté territoriale”

17Il ne suffit pas d’avoir acquis une compétence et de la mettre à disposition d’une organisation pour qu’elle s’impose comme par enchantement, comme E. Freidson (1986) l’explique à propos de la nécessaire conquête d’une “souveraineté territoriale” en milieu hospitalier. Ainsi, que l’on adhère ou non à la conception opportuniste de l’acteur défendue par l’analyse stratégique (Crozier/Friedberg, 1977), s’emparer d’un espace non donné d’avance et le préserver est un problème récurrent au travail.

18Il en est de même pour les CEI, à qui l’on délègue la logistique des études et la relation avec les « instituts ». Ils ont en charge le choix de ces derniers, le suivi du recrutement des consommateurs, la validation du guide d’entretien, la responsabilité du bon déroulement du « terrain », du respect des délais, du budget et de la pertinence des résultats par rapport aux questions de départ. Néanmoins, la délégation de l’intendance de l’étude ne va pas complètement de soi et la protection de ce périmètre engage le rôle d’intermédiaire des CEI. Ils y tiennent, quitte à être traités de « passe-plats », ce qui signifie, à tort, qu’ils ne transforment pas les demandes initiales. La préservation de ce pré-carré garantit leur autonomie professionnelle. Les CEI veillent aussi à être les interlocuteurs uniques des « instituts » pour éviter des coûts de coordination supplémentaires.

19Ce sont les commanditaires des CEI, les chefs de produits ou de projets, qui empiètent sur ce territoire. Lors des entretiens, les domaines d’ingérence auxquels les CEI font référence recoupent le processus de déroulement de l’étude : intervention directe d’un commanditaire auprès de l’animateur de « groupes quali’ », demande de réduction des délais, tentative de négociation directe du coût de l’étude, du choix de la méthode et, même, de l’institut.

20Ce dernier cas de figure, paroxystique, mérite que l’on s’y attarde, le choix du prestataire émanant en principe des CEI. Remettre en cause cette attribution implicite les incommode :

Ca m’est arrivé et là c’est le bras de fer… c’est à celui qui va trouver l’appui du directeur le plus haut placé… ça arrive avec des gens qui viennent d’autres boîtes et qui avaient l’habitude de travailler avec tel institut… c’est une manière de leur dire : salut j’existe encore (Stéphane, responsable d’études, secteur de l’énergie).

21Nous avons ainsi observé des “stratégies de prévention” (Picard, 1995) visant à fonder et à rendre incontestable le choix d’un « institut » à l’issue de l’appel d’offres. Dans un e-mail transmis à son commanditaire, mais aussi à ses responsables, un CEI de Telecomob se base par exemple sur des arguments factuels (réponse à la demande formulée par l’entreprise) et budgétaires (prix jugé correct) pour éviter une éventuelle contestation.

22Envers ses commanditaires, il n’est pas rare que le CEI mobilise le registre froid de la rationalité instrumentale (coût proposé de l’étude mis en rapport avec la qualité espérée des résultats…). Il entretient des rapports plus riches avec les chargés d’études en « institut », avec qui il a davantage le sentiment d’exercer le même métier. En anticipant sur la suite du processus de déroulement d’une étude, il arrive aussi que les CEI fassent alliance avec les chargés d’études des « instituts » pour insister sur un résultat plutôt que sur un autre lors d’une présentation, parfois pour mettre volontairement en défaut une conviction d’un commanditaire : au-delà des interactions analysées, le réseau de professionnels des études déborde des frontières de l’organisation, ce qui peut avoir une incidence dans l’organisation. De ce fait, il convient de ne pas exagérer l’objectivité des CEI. D’une part, le choix d’un institut par les CEI est, par exemple, encastré dans des relations interpersonnelles (Granovetter, 1985). Les CEI côtoient l’année durant des CE en « institut », ils ont leur préférence, voire, ils entretiennent une amitié avec certains rencontrés lors de leur formation. D’autre part, les CEI se constituent progressivement une cartographie des forces et des faiblesses des instituts en concurrence. Ils ont en mémoire les réussites et les échecs de leurs collaborations passées, peuvent considérer qu’à un moment, sur un segment marchand donné, il est préférable de changer de prestataire plutôt que de privilégier la fidélité et la montée en compétence d’un même prestataire, ou inversement. Ceci constitue le domaine réservé des CEI et l’ingérence des commanditaires remet ce dernier en cause. Ce n’est pas simplement la fierté des CEI qui en pâtit, mais, potentiellement, leur identité professionnelle et leur capacité d’action dans le milieu social où ils évoluent : recourir à une perspective interactionniste des relations professionnelles permet de ce fait de concilier deux approches s’affrontant dans le champ de la sociologie des organisations, à savoir l’analyse stratégique et l’analyse en termes d’identité.

B. S’imbriquer aux modes d’organisation de l’entreprise et à ses temporalités

  • 4  Processus observé en milieu hospitalier qui désigne l’ensemble des ajustements, anticipations, arr (...)

23Les études suivies par les CEI ne peuvent rester déconnectées des actions de marketing, de communication et de commercialisation menées par ailleurs dans l’entreprise. Elles doivent s’y imbriquer, sans quoi le travail du CEI perd sa justification. En effet, réaliser une étude qualitative revient à demander l’avis de clients potentiels sur des produits ou des services développés dans une entreprise particulière. De ce fait, l’activité du CEI est sujette à une tension entre, d’une part, la nature des résultats d’études mis à disposition de l’organisation, et d’autre part, les temporalités et les modes de travail de cette dernière. Il met ainsi en œuvre un “travail d’articulation”4 (Strauss et al., 1992), en particulier avec les entités du marketing d’où proviennent ses commanditaires.

  • 5  Au moment de l’enquête, le délai moyen est de six semaines entre la signature du devis d’acceptati (...)

24Trois ajustements sont à mentionner. Le premier a trait au décalage entre le temps, non compressible à l’infini, de réalisation d’une étude qualitative et le moment désiré de l’obtention des résultats5 par les commanditaires. Souvent, les résultats sont attendus « pour hier », pour reprendre une expression stigmatisant l’impatience des chefs de produits/projets, pris dans leurs échéances propres et toujours proches. Ici, l’on rencontre un aspect du “drame social du travail” dans une variante originale : ce qui est urgence pour les commanditaires est routinier pour le CEI, mais celui-ci invente des solutions pour juguler l’urgence des sollicitations et des attentes. Ainsi, afin de tempérer l’impatience fréquente des commanditaires, le CEI leur « donne à manger » avant l’arrivée de l’analyse finale issue de l’étude. Des « premiers jets » de résultats « bruts » sont ainsi souvent présentés ; de même, pour les investigations de grande envergure, des réunions intermédiaires de remise de résultats sont organisées. En d’autres termes, le CEI canalise et routinise l’urgence des demandes de ses partenaires de travail grâce à des bricolages et des initiatives locales.

25Deuxièmement, nous avons évoqué que les études, envisagées comme un processus, demandent à s’articuler aux projets (au sens large) menés dans les entreprises. Cette caractéristique assoit la légitimité des CEI et de leurs responsables. Elle leur octroie, de surcroît, un gain en termes de réputation et potentiellement de statut ou de carrière. Concrètement, l’activité relative aux projets s’incarne à travers une multitude de réunions décidées dans le cadre de comités, de groupes de travail en tous genres. Elles sont orchestrées par des présentations de diapositives numériques de type Power Point. Au plan managérial, la solution mise en œuvre pour éviter que les études soient en décalage par rapport aux projets de l’entreprise est toujours la même : les responsables d’équipe de marketing research prônent une articulation optimale aux projets de l’entreprise, soit la participation à un maximum de réunions, avec une insistance pour celles jugées « importantes ». La citation suivante en témoigne :

Si on nous voit pas dans les réunions, si on fait pas valoir le point de vue du client, on est mort… on pense pas toujours à nous inviter dans les moments importants… nous, si on n’est pas là, notre boulot n’est pas représenté et les choses vont se faire sans prendre en compte assez les aspects conso’… du coup après on devra faire des études sur des projets trop éloignés de notre manière de voir les choses… oui, il faut être présent au quotidien dans la vie de notre boîte, se faire inviter s’il le faut aux réunions ! (Didier, responsable d’un service d’études, Telecomob).

26Cette injonction managériale à l’endroit du CEI n’améliore qu’en partie l’articulation des études qualitatives aux autres activités de l’entreprise. Surtout, elle génère une nouvelle contrainte pour les CEI. En effet, assister à de nombreuses réunions internes, en plus des rencontres de coordination avec les instituts d’études, occupe l’essentiel de leurs journées. Le temps consacré à l’écriture de synthèses d’études a donc tendance à se réduire. Les enquêtés déclarent ainsi avoir des difficultés à dégager des plages horaires pour rédiger, alors que cette activité constitue la part “sacralisée” (Hugues, 1996a) de leur travail. Elle leur permet d’aider à l’interprétation des résultats dans des formats plus légers que ceux des rapports d’études, de tenter d’orienter les actions futures en traduisant dans le langage de l’entreprise les analyses extraites de propos de consommateurs rémunérés suite aux réunions de « groupes quali ». En somme, cette difficulté indique que le travail du CEI n’est que partiellement régulé par les tentatives de résolution du “drame social”. Des tensions nouvelles peuvent même émerger et mener à une extension du “drame social”. Se plonger ainsi dans le travail concret et ses contradictions aide à observer que la lutte pour l’autonomie, thème central de la sociologie du travail, se joue aussi dans de menus détails de l’organisation personnelle de l’activité. Cette bataille permanente ne semble pas non plus ici s’opérer dans un rapport dialectique avec le contrôle au sens fort, mais dans une articulation avec une “régulation de contrôle” (Reynaud, 1997) multiforme, évolutive et à la force de prescription variable.

27Troisièmement, un décalage existe souvent entre la nature des résultats obtenus, le poids du dispositif à mettre en place et l’attente des commanditaires. Celle-ci est souvent locale, déconnectée d’un contexte forcément global de choix consuméristes et d’usages. Par exemple, chez Telecomob, un chef de projet “conception de services” fait une demande d’étude, par e-mail, sur un point précis : il aimerait savoir si les consommateurs sont prêts à accepter, sur le principe, une messagerie unique, intégrée sur leur téléphone portable, permettant de relever à la fois leurs messages téléphoniques, leurs e-mails et leurs mini-messages écrits. Or, il est difficile d’amener des consommateurs à répondre à brûle-pourpoint à cette question. Il paraît également curieux de faire abstraction des usages déjà existants des messageries disséminées sur le mobile et des questions d’utilisabilité de la nouvelle messagerie envisagée. C’est pourquoi le CEI trouve alors pertinent de faire tester les fonctionnalités de ladite messagerie intégrée et d’envisager quelles seraient ses perspectives d’évolution. Sans dénier l’intérêt de cette proposition, le chef de projet rétorque qu’il a simplement besoin d’une réponse rapide à sa question initiale. On retrouve alors une situation baptisée “l’impuissance de la puissance” (Badie, 2004) par les politologues traitant des relations internationales : le dispositif “étude” semble d’une lourdeur excessive par rapport au caractère restreint de la question posée. L’étude ne permettra pas d’obtenir une réponse univoque à l’interrogation originelle, mais apportera des fragments de réponses à des questions périphériques pas forcément posées par le commanditaire. Devant ce décalage, la parade du CEI est d’insister sur le caractère inductif d’une étude qualitative, amenant sur des sentiers pas forcément balisés, et de ne pas mentir sur la fiabilité du dispositif : il n’est pas prédictif et la diversité, même calibrée en « cibles », des personnes interviewées, ne permet d’obtenir qu’une tendance, pas une certitude.

IV. Légitimité des études et place du CEI dans l’organisation

28Pour poursuivre, l’enquête a révélé un résultat structurant pour l’analyse : recourir à des études, ici qualitatives, n’est absolument pas une évidence pour les opérationnels. La mise à profit de cette ressource potentielle ne va pas de soi, certains, même, l’évitent. Nous relions ce constat à une dimension prégnante du “drame social du travail” des CEI, corollaire de la relation d’interdépendance asymétrique qui les lie aux commanditaires : ceux-ci ne sont pas tenus d’utiliser le produit de leur travail, qui, lorsqu’il est utilisé, échappe largement aux CEI (A). L’appréciation contrastée de ce à quoi peut et doit servir une étude, l’explique (B). Partant, le CEI peine à trouver sa place dans l’organisation. Pour y parvenir tout de même, il cherche à se rendre « utile », tout en ne franchissant pas la barrière de la docilité (C).

A. Caractère problématique de l’étude et autonomisation du travail du CEI

29Faire appel aux études qualitatives dans le cadre d’un processus de conception d’une nouveauté ou de sa mise en marché apparaît comme un moyen rationnel pour évaluer l’adéquation de cette nouveauté avec un « besoin » ou un marché, améliorer sa proposition commerciale, etc. Au vu de l’enquête, la réalité est plus nuancée. D’une part, il est des secteurs et des entreprises où le marketing est peu légitime et, partant, où le recours aux études qualitatives est peu fréquent. C’est le cas d’une maison de disques dont nous avons rencontré le responsable des études et du CRM. Cette personne est en charge des études depuis deux ans, le CRM concentre son énergie et les demandes d’études sont rares. L’enquêté explique ce désintérêt relatif de la façon suivante :

On est dans un milieu artistique, proche du show-biz, on commercialise des produits culturels… beaucoup de choses se passent au feeling sans nécessairement avoir besoin d’une bonne connaissance du consommateur, avec des paris sur des artistes où le gars qui l’a déniché s’engage… et puis quand tu lances un artiste, tu peux faire autant d’études que tu veux, rien ne garantit qu’il va cartonner (Guillaume, responsable “CRM et études”, secteur musical).

30En outre, même dans des secteurs familiarisés avec les études, ces dernières, d’une certaine manière, évaluent le travail du commanditaire : ses choix, ses orientations, “son” produit. L’étude éprouve la nouveauté avant qu’elle ne soit commercialisée. Un risque est alors anticipé, car les résultats de l’étude peuvent déstabiliser le commanditaire. La réalisation d’une étude autour d’un produit ou d’une offre existante montre également que des changements, parfois radicaux, sont à opérer. On comprend alors l’expression d’un enquêté, responsable du département de marketing research d’une firme vestimentaire, qui parle d’une « réticence naturelle » à l’égard des études : « si les résultats sont mauvais, on va penser que j’ai mal bossé… ils se disent ça souvent ».

  • 6  Le cas des CEI est significatif de beaucoup de travailleurs intellectuels qui produisent, essentie (...)

31Une difficulté d’ordre général pour le CEI a donc été identifiée et surplombe son activité quotidienne. De plus, si recourir à l’étude et faire appel au CEI ne va pas toujours de soi, tirer parti des résultats, les interpréter sans induire de distorsion n’est guère plus évident. La relation d’interdépendance asymétrique, en défaveur du CEI, explique encore cet usage fluctuant et biaisé du matériau constitué par les résultats d’étude. Même si leur hiérarchie incite à « aller voir les clients », les commanditaires d’études ne sont pas contraints de tenir compte des résultats ou de s’y plier. Au fond, ils considèrent les différents matériaux fournis par le CEI comme un stock mis à leur disposition, qu’ils peuvent mobiliser dans les joutes organisationnelles, sans qu’ils aient à lui rendre de comptes. Ainsi, la manière dont les commanditaires mobiliseront des analyses ou des verbatims d’études ne sera que rarement soumise à l’aval des CEI. Souvent, ils ne seront pas informés. Pour le dire d’un mot, une dimension marquante du “drame social du travail” du CEI est que le contenu de son travail (synthèses, rapports, notes…) lui échappe très largement, qu’il s’autonomise6. Le travail du CEI est prolongé dans des directions non prédictibles à l’avance et difficilement maîtrisables, ce qui peut poser problème : comment se sentir « utile » dans ce contexte ? Comment s’assurer que les résultats ne seront/sont pas dévoyés ? Comment trouver sa place dans cette configuration ?

B. Un décalage dans la définition de la situation

32L’identification d’une crainte, d’un risque potentiel lié à l’arrivée de résultats d’études portant sur le projet d’un opérationnel, oblige à explorer plus avant la perception des « groupes conso’ », à cerner davantage ce qui est véritablement attendu d’eux. Pour ce faire, durant les entretiens menés auprès de chefs de produits/projets, nous avons posé la question suivante : « comment définiriez-vous une bonne étude ? ». La même question a été adressée aux CEI. Les réponses ont été contrastées, ce qui n’est pas étonnant : une organisation est faite de “segments” (Bucher/Strauss, 1992) poursuivant des objectifs parfois contradictoires et envisageant les problèmes de l’entreprise à travers un prisme particulier. Ils construisent ainsi un rapport au travail et à l’organisation qui peut être fort différent, ce qui est souvent source d’incompréhension.

33La définition d’une « bonne » étude varie et renvoie, en creux, à une perception contrastée du dispositif “étude” et de sa portée. Exposons les termes de ce contraste. Du côté des chefs de produits/projets, une « bonne » étude qualitative est globalement un moyen d’obtenir des arguments « positifs » afin de valoriser un projet mené, un produit ou une offre en le faisant savoir dans l’organisation :

Il faut faire savoir quand un résultat est un plébiscite… un résultat d’étude, en plus, ça peut être une caution, surtout si le nom de l’institut est prestigieux (Véronique, chef de produits, secteur du transport). 

34Pour comprendre ce propos, n’oublions pas que les commanditaires d’études dans les entreprises enquêtées sont des micro-entrepreneurs à l’intérieur d’une firme, à la fois associés et rivaux (Bourricaud, 1961) avec leurs homologues. Il existe une concurrence autour des orientations marchandes à prendre, sur l’allocation des ressources humaines et financières, ce qui oblige sans cesse les chefs de produits/projets à convaincre et à persuader au sein de leur propre organisation, avant la mise sur le marché de nouveautés (Simakova/Neyland, 2008).

  • 7  Étage du siège social où les membres du comité de direction ont leur bureau.
  • 8  Notamment parce que les situations d’achats ne peuvent être que simulées durant un entretien colle (...)

35L’idée d’instrumentalisation ne subsume néanmoins pas totalement le rapport aux études, ici qualitatives, des commanditaires. Pour certains d’entre eux, le recours à l’étude qualitative, via les débats engendrés par les résultats, contient l’espoir d’un retour dans la sphère de l’argumentation, de l’échange de points de vue fondés, ce qui renvoie à l’épistémologie des focus group (Lezaun, 2007). Cela contraste, pour les marketeurs rencontrés, avec un sentiment courant que la prise de décision stratégique leur échappe, qu’elle est concentrée entre quelques mains et est arbitraire (Courpasson, 2000). Ainsi, lors de l’observation participante, une responsable d’une gamme de terminaux mobiles demande une étude qualitative pour pouvoir affecter à chaque cible de clients de la typologie de l’entreprise cinq critères de choix d’un téléphone. Son objectif avoué est d’ « optimiser la politique d’achat des terminaux quand tout aujourd’hui se décide au 8ème7, sans concertation ». Lorsqu’une CEI la prévient que l’étude demandée ne va lui permettre d’obtenir qu’une satisfaction partielle8, la commanditaire lui rétorque de manière suggestive : « Je préfère être borgne qu’aveugle ».

36Quant aux CEI, ils définissent une « bonne » étude négativement et positivement. Négativement, la délimitation du périmètre d’une « bonne » étude exclut son déroulement logistique (respect des délais, correspondance entre « cibles » souhaitées et personnes rencontrées, gestion financière, personnes manquantes le jour des groupes…). Il va de soi pour le CEI que l’intendance de l’étude devra se passer sans anicroche. Si tel n’est néanmoins pas le cas, il devra s’arranger pour passer sous silence les incidents et les minimiser :

C’est sûr que ça arrive des fois des études qui plantent, mais c’est la base… c’est notre business as usual à nous, ça doit pas se voir… ça doit être transparent pour le commanditaire, il faut que ça se passe bien (Nina, CEI, secteur du jeu vidéo).

  • 9  Par exemple, dans une grande entreprise de distribution de gaz, la question est, d’après l’entreti (...)

37L’évitement de l’ingérence des commanditaires se saisit encore mieux : comme ce domaine réservé n’est, paradoxalement, pas la part la plus valorisable du travail des CEI, mieux vaut s’en occuper discrètement. Positivement, une « bonne » étude suppose d’une part le cadrage en amont des questions posées par l’étude, de son périmètre, de sa méthode. D’autre part, l’étude « réussie » est celle qui permet de lancer, relancer, éclairer des débats d’actualité ou récurrents dans l’entreprise9. Une « bonne » étude, pour reprendre une expression récurrente durant l’enquête, sert « à faire avancer ». Cette formule vague va être à présent précisée.

C. Chercher sa place dans l’organisation en se rendant « utile »

38Devant les difficultés dans l’interaction avec ses partenaires de travail, le CEI, au vu de l’enquête, cherche sa place dans l’organisation. Il court le risque que les résultats des études qu’il fait réaliser soient mis en jachère ou dévoyés. De ce fait, il cherche à montrer son « utilité », à « faire avancer » les projets dans lesquels les études s’insèrent. L’utilité n’a pas ici une connotation principalement utilitariste : le CEI tente de conférer un sens à son activité auprès de ceux à qui elle se destine. Cela passe par la construction d’un compromis autour de la portée des études qualitatives (1) et par une confiance à établir (2) avec ses commanditaires. Néanmoins, pour préserver son autonomie professionnelle, il tente parallèlement de ne pas franchir la barrière de la docilité (3).

1. Une perception commune de la portée des études qualitatives

39Plus haut, nous avons vu que les commanditaires des études s’approprient les points de vue de consommateurs invités lors des focus group, ou plus exactement les analyses, les verbatims et les arguments qui les étayent. Cette appropriation s’opère relativement à l’objectif du commanditaire : faire valoir son futur produit ou sa nouvelle offre. Autrement dit, l’étude qualitative sera potentiellement plus pertinente dans l’organisation (pour défendre un point de vue dans un espace social donné) que pour l’organisation (améliorer la pertinence des offres, augmenter son profit…). Le commanditaire pourra ainsi exagérer la valeur prédictive de résultats d’études qui lui sont favorables, ou sur-jouer leur incidence dans les orientations qu’il propose. A contrario, le CEI représente les opinions de consommateurs pour une organisation et défend sa propre compétence. Un décalage existe donc dans les objectifs de ces deux protagonistes. De ce fait, dans son interaction avec ses commanditaires, le CEI a à construire un compromis autour de la portée d’une étude qualitative afin de ne pas « mentir sur la marchandise », pour reprendre les dires d’un d’entre eux. Il proposera le plus souvent une conception modeste de l’étude qualitative et de sa portée. Alors que la définition d’une « bonne » étude était contrastée, on trouve ici trace d’une perception commune dans les discours. Elle témoigne de négociations, d’un apprentissage mutuel et fonde la posture professionnelle du CEI.

40La vision modeste de l’étude procède d’abord de la reconnaissance de l’intérêt qu’il y a à « sortir un projet du bureau » (Anne, chef de produits, secteur de la cosmétique), de la vertu « de la prise de distance avec le langage de l’entreprise » (Sophie, chef de produits, Telecomob). Autrement dit, l’étude est vue comme une mise à l’épreuve d’un projet, d’une idée, d’une offre. Les risques engendrés par cette mise à l’épreuve sont importants. Le CEI devra repousser cette crainte, transformer, dans la perception des marketeurs, un risque potentiel en ressource possible. On retrouve cette transformation dans le discours des commanditaires. Ils déclarent que les études permettent d’échapper aux « partis pris flagrants » (Jamel, chef de produits, secteur de la parfumerie), c’est-à-dire de se départir de leur jugement personnel, de leur perception subjective et ainsi d’éviter « de grosses erreurs d’appréciation qui feront qu’on prendra le mur » (Cynthia, chef de produits, secteur de l’énergie).

41Outre la vertu de la mise à l’épreuve, le compromis autour de la portée réelle des études qualitatives a trait à leur rapport à la prise de décision. En un mot, elles ne consistent pas en un « prêt à décider » mais en un « aiguillon » (Serge, CEI, secteur du transport postal) pour la prise de décision. En sorte que les résultats d’études vont souvent accélérer une décision en gestation, plus que susciter et orienter directement une décision. Par exemple, Fleming, responsable du service Marketing Research d’une firme vestimentaire, raconte qu’un débat a animé durant plusieurs années le haut management de son entreprise, sans être tranché : faut-il une coupe spécifiquement féminine pour les jeans destinés aux femmes, alors qu’une coupe unisexe valait pour ce produit ? Peu à peu, l’option privilégiant la création d’une coupe féminine s’impose et les résultats d’une étude qualitative sur le sujet, qui en l’occurrence confortent cette opinion, ont accéléré le processus de décision et d’action. L’étude s’est glissée dans un sillon décisionnel, elle a joué un rôle de catalyseur en confirmant une orientation déjà privilégiée.  

42Les acteurs s’accordent ainsi tacitement, un compromis se construit sur la portée réelle des « groupes conso ». Ce construit va cependant au-delà du dispositif “étude” et de ses rendus : il porte aussi sur les personnes.

2. Inspirer confiance

  • 10  Des concepts issus de la théorie de “l’acteur-réseau” retranscrivent bien les phénomènes étudiés. (...)

43En effet, d’après l’enquête, le CEI doit inspirer confiance à ses commanditaires, d’abord s’agissant de la prise en charge de l’étude, mais, plus généralement, sur l’aide qu’elle va apporter. Autrement dit, le CEI aura à convaincre le “client” que son projet bénéficiera de l’apport de l’étude, et non que cette dernière viendra le « plomber », selon l’expression indigène. Le CEI tente également de mettre en scène sa disponibilité, même si sa charge de travail est importante et qu’il ne pourra répondre immédiatement aux sollicitations. Cette disponibilité concerne le montage d’études, mais aussi l’interprétation des résultats, le travail de traduction10 pour tenter de les « exploiter » ou au moins d’en extraire les principaux « messages ». En somme, le CEI tente de montrer que les études vont « faire avancer » et que son rôle n’est pas d’intenter des procès en cas d’échec d’une offre, d’un produit, d’établir des responsabilités :

On doit leur faire comprendre des fois… ‘ok, la perception de ton produit est mauvaise, mais on va l’améliorer ensemble’ (Fleming, responsable d’un service de marketing research, secteur vestimentaire).

44Cette confiance se construit dans la durée et passe, pour les CEI, par l’usage de ruses. La plus récurrente est la suivante. Que les commanditaires s’emparent d’un ou plusieurs résultats majeurs d’une étude et s’en inspirent pour mener des actions n’est pas si courant. Pour faciliter cette appropriation, le CEI avance que le (ou les) résultat(s) qui attire(nt) l’attention du commanditaire confirme(nt) des idées déjà évoquées par ce dernier, ou en est (sont) une reformulation. Les chargés d’études des « instituts » peuvent être enrôlés à cette fin.

45Cela étant, l’établissement de cette confiance, dans le dispositif et dans les personnes, est fragile. Elle peut être remise en cause par l’arrivée de « mauvais résultats », ce qui n’est pas la faute du CEI, mais embarrasse les commanditaires. Par exemple, dans une grande entreprise de cosmétique, des « mauvais résultats » d’études entraînent fréquemment une « convocation » d’un supérieur afin de présenter un « plan d’action » intégrant les difficultés pressenties. Autre exemple, lors de la présentation de résultats d’études, le CEI peut se faire reprocher le choix, pourtant concerté, d’une méthode qualitative, non par son commanditaire direct, mais par un encadrant de rang plus élevé, en dehors de toute considération sur les contraintes budgétaires fixées au départ. Ainsi, lors des réunions de présentation d’études qualitatives auxquelles nous avons assisté, il ne fut pas rare d’entendre « Oui, mais bon c’est du quali’« , soit pour contester des résultats, soit pour les relativiser. Selon E. Hugues, un aspect crucial du “drame social du travail” est que son destinataire comprend généralement peu de choses à l’expertise du prestataire et à ses méthodes (1996a). Cette configuration existe ici à tel point qu’une CEI se rebaptise « méthodologue », tant elle a à répéter l’incidence du choix d’une méthode par rapport à une autre sur la portée des résultats obtenus. Dans l’illustration ci-dessus, la connaissance des méthodes utilisées dans les études marketing par la personne s’exprimant est peut-être sommaire, mais suffisante pour repousser d’un revers de main le travail diligenté par le CEI. Ce n’est pas sa connaissance des méthodes d’études qui est en cause, mais sa position dans l’organisation, ou plus exactement son influence dans la configuration de pouvoir présente. L’étude du pouvoir en milieu organisé demande ainsi, à la fois, à être renvoyée à une dimension de prestige liée au rang, mais aussi à la nature et à la structure des situations où le pouvoir s’exerce. En outre, certains commanditaires s’approprient peu à peu les méthodes d’investigation utilisées, anticipent bien, au fil des études réalisées, quel type de résultats ils pourront en tirer. De ce fait, cet aspect du “drame social du travail” identifié par E. Hugues demande à s’articuler avec les rapports de pouvoir dans l’organisation et à s’appréhender de manière diachronique, comme un processus. L’analyse stratégique de Crozier et Friedberg (1977) ne s’y attelle pas toujours, réalisant le plus souvent une photographie à un moment “t” du “système d’action concret”.

3. Ne pas franchir la barrière de la docilité

46Comme le produit de leur travail est contestable, comme ils ne peuvent promettre à l’avance la production de résultats plus ou moins favorables, les CEI spécialisés dans les études qualitatives ne vont pas trop loin dans leur offre de coopération auprès des commanditaires. Au-delà de difficultés en cas de réception de « mauvais résultats », leur sphère d’action se trouve encore en toile de fond. Ils tentent ainsi de trouver un équilibre entre le service et la servilité, font en sorte de ne pas franchir la barrière de la docilité.

  • 11  « À l’intérieur d’un guide d’entretien, un chef de produits voulait savoir si notre entreprise éta (...)

47En raison de la relation d’interdépendance asymétrique qui le lie à ses commanditaires, un CEI ne peut refuser abruptement de faire réaliser une étude. Néanmoins, il arrive fréquemment que les motivations du commanditaire soient ambiguës, jargonneuses, orientées vers des résultats souhaités, a priori farfelues11 ou qu’une étude proche ait été réalisée récemment. Un enquêté parle à ce propos d’études qui « partent mal ». Il échoit cependant au CEI d’écouter, de répondre à la commande et de traduire des « besoins » du marketing dans le langage de l’étude. Les CEI disposent néanmoins d’une marge de manœuvre. Ils préviennent généralement le commanditaire de leurs doutes, du risque que l’étude ne « donne rien ». Il la recentre aussi lors de l’écriture du « brief ». La majorité de ces opérations ont pour vocation de protéger le CEI, en déminant les critiques qui pourraient être émises par la suite.

48Une fois l’étude lancée, la protection d’un espace autonome de travail (Freidson, 1986) s’ajoute aux questions d’intendance évoquées plus haut (III. A). En ce qui concerne l’écriture du questionnaire de recrutement, puis surtout du guide d’entretien et des « planches » à montrer aux consommateurs invités lors des tables rondes, le CEI limite au maximum l’ingérence des commanditaires. Certes, il « fait avec » leurs interventions sur ces artefacts, prend en compte leurs directives, mais sans se laisser déborder, sans que la « faisabilité » de l’étude ne s’en trouve remise en cause. Par exemple, un chargé d’études de Telecomob nous confie avoir menacé d’arrêter une étude devant la multiplication de demandes de rajouts de questions par divers commanditaires. Plus fréquemment, toujours chez Telecomob, les planches fournies par les commanditaires pour mettre en récit, lors des « groupes conso », l’usage futur d’un nouveau service, sont reprises, révisées, réorientées par les CEI, en sorte que ces scénarii ne soient pas trop déconnectés des usages déjà effectifs du téléphone portable.  

49Surtout, le moment de la réception des résultats et les suites qui sont données à ces derniers sont l’occasion de querelles de territoire face auxquelles le CEI ne peut se montrer docile. La maîtrise (relative) de l’interprétation des résultats et des analyses issues de l’étude, soit l’épicentre de son travail, est ici en jeu. Plus précisément, l’important pour les CEI n’est pas que les commanditaires s’emparent de leur travail pour ensuite en déduire des actions à mener (ils le souhaitent), mais la façon dont ce déplacement s’opère. De ce fait, le CEI veille à ce que le produit d’une étude, ses « messages », ne soient pas dévoyés, occultés ou utilisés de manière contraire à ce qu’il préconise ; il s’assure également que la source des informations soit rappelée. Autrement dit, le CEI tente de faciliter l’appropriation des résultats d’études, tout en empêchant leur confiscation ou leur dévoiement.

50Pour ce faire, le CEI met en place un certain nombre de tactiques. Il offre son concours pour traduire les résultats de l’étude pour le commanditaire afin d’aider ce dernier à en tirer des orientations pratiques, après une première présentation de l’institut d’étude. Une enquêtée propose à ce titre l’expression savoureuse de « réunion d’interprétation ». Ensuite, il met en circulation par e-mail des synthèses, où figure systématiquement un item « préconisations », en prenant une distance plus ou moins grande avec celles de l’institut ayant réalisé l’étude. Il tente également de faire en sorte d’être associé aux présentations générales d’un projet où un volet « vu du client » est souvent intégré, essaie d’être informé quand un commanditaire présente les résultats d’une étude afin de disposer d’un droit de regard.

51Cet effort peut se retourner contre les CEI. Certains se plaignent ainsi en entretien que les opérationnels leur demandent parfois de « valider » des documents n’ayant qu’un rapport lointain avec les études (des spécifications fonctionnelles…), comme pour faire poser le « sceau des clients », pour obtenir leur consentement symbolique.

52Surtout, l’effort de maîtrise de l’interprétation et de contrôle de l’utilisation des études n’est pas toujours couronné de succès. La confiscation est souvent de mise. En effet, au vu de l’enquête, les CEI sont rarement tenus informés de la manière dont les résultats seront utilisés. Ceux-ci seront souvent interprétés de manière “orientée”, les résultats « positifs » seront souvent uniquement mentionnés, en occultant systématiquement les « mauvais », des formules attrayantes sans auteurs circuleront dans l’entreprise sans que la source ne soit plus connue, des verbatims seront retouchés ou coupés de leur contexte de production.

53Le concept de “drame social” bénéficie ainsi d’un éclairage original. Les CEI luttent ici contre une de ses dimensions prégnantes (la dépossession complète du fruit d’un travail), tentent de changer la donne. Or, malgré des jeux de négociation incessants, les CEI ne parviennent qu’à moitié à leurs fins. Ils ont rarement le dernier mot, ce qui rappelle qu’une perspective interactionniste ne saurait se réduire à un constructivisme radical. Le chercheur ne peut rester muet devant le caractère durable (des cadres) de la situation (notamment le caractère dissymétrique des positions) : cette situation impacte le vécu subjectif au travail des acteurs. Les plaintes, les frustrations, les tentations de ritualisme, les envies de passage à « l’opérationnel » exprimées en entretien y sont certainement liées. Ceci rappelle les « égarements subjectifs » empiriquement détectables que Martucelli appelle « implosion » (par opposition au concept, flou selon lui, d’aliénation, Martucelli, 2004). Ceci semble aussi renvoyer à une “domination douce” (Courpasson, 2000) qui émanerait ici des donneurs d’ordre plus que des managers et qui se jouerait autour d’un dispositif de collecte d’une parole de consommateurs artificiels, plutôt que via l’intériorisation de représentations de la performance induite par des instruments de gestion plus classiques (reporting, comptabilité analytique…).

V. Conclusion

54Nous avons décrit un volet de l’exercice concret du marketing en milieu organisé, via l’examen de l’activité professionnelle des CEI et de la mobilisation du savoir marchand issu des « groupes conso’ ». Il nous semble que cette réalité mérite d’être portée à la connaissance des étudiants ou docteurs en sciences sociales qui pourraient être amenés à se consacrer à cette activité : une meilleure perception, en amont, des difficultés de ce travail pourrait par exemple aider à éviter le risque de l’instrumentalisation.

  • 12  D’autant plus, certainement, pour les études quantitatives.

55En outre, il est possible de voir dans ce savoir marchand issu des études de marketing12 et son exploitation, une “domestication” (Cochoy, 1999) des consommateurs, une tentative de rationaliser la mise en marché, d’amoindrir la prise de risques liée au lancement d’une nouveauté. Dans le cadre d’une organisation, l’arrivée de résultats d’études engendre aussi du trouble, suscite parfois la crainte de l’obstruction ; ces résultats peuvent être utilisés de manière partielle et/ou partiale. Ainsi, ce volet du marketing, ces connaissances fabriquées sur le « client », ne sauraient être appréhendées sans que soit mené un travail d’analyse des relations existant entre les groupes professionnels qui les commandent, les diligentent, les interprètent, les compilent, se les approprient ou les confisquent. Par conséquent, le concept de “drame social du travail”, en tant que tension dynamique, nous a paru pertinent pour étudier l’activité des CEI (interdépendante de celle de leurs commanditaires), et le sens qu’ils attribuent à leur travail. Ce concept nous semble d’autant plus pertinent dans le contexte de modernisation gestionnaire, de rationalisation et de changements incessants que nous connaissons et qui produit de plus en plus de désajustements, d’ambiguïtés, de tensions au plan collectif. Les personnes interrogées sont sommées de trouver des réponses individuelles et dans l’action, au sein de cet environnement mouvant.

56Des enrichissements, à l’aune du phénomène étudié, ont aussi été apportés au concept de “drame social du travail” : il peut s’étoffer au fil du temps, demande à être envisagé selon une approche diachronique et en intégrant la notion de pouvoir ; en complément des dimensions du concept mises en évidence par E. Hughes, nous avons également montré que l’urgence des demandes faites aux CEI est routinisée grâce à des bricolages. Les CEI enfin, s’ils souhaitent que leur travail soit « utile », utilisé, approprié, cherchent à endiguer un dévoiement de celui-ci. Par hypothèse, nos résultats pourraient être généralisés à d’autres catégories de professionnels, “supports” ou “fonctionnels”, y compris dans des organismes publics : les ingénieurs en système d’information qui proposent des logiciels pour réaliser une part du travail du personnel “opérationnel”, ce qui paraît rarement crucial à ces derniers ; les salariés produisant de la “connaissance client” (CRM, benchmarking, études quantitatives…) constamment susceptible d’être déformée ; les divers “chargés de mission” instruisant des dossiers, produisant des rapports dans un climat d’incertitude quant à l’utilisation de leur travail, etc. Dans toutes ces configurations professionnelles, le concept de “drame social” est un outil opératoire pour observer comment les acteurs essaient de trouver leur place dans des contextes turbulents, une voie d’accès au vécu subjectif au travail.  

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Notes

1  Nous pensons à la sociologie du “travail marchand” qui se propose d’étudier les “professionnels du marché” (Cochoy F., Dubuisson Quellier S., 2000) et à un récent numéro de la revue Marketing Theory qui propose une “practise based approach of marketing” (Araujo L., Kjellberg H., Spencer R., 2008). Notons aussi l’ouvrage en cours de préparation intitulé Inside marketing, dirigé par J. Cayla et D. Zwick, et qui sera publié aux presses universitaires d’Oxford.  

2  Les guillemets droits (dactylographiques) signalent des termes utilisés par les “gens du marketing” que nous avons interrogés et côtoyés.

3  Nous mentionnons ici des « variables intervenantes », à savoir « les conditions globales qui pèsent sur l’action et les stratégies d’interaction » (Strauss A., 1992, p. 12).

4  Processus observé en milieu hospitalier qui désigne l’ensemble des ajustements, anticipations, arrangements, entre les différents partenaires de travail. Ces adaptations, qui concernent aussi les demandes singulières des destinataires du travail, sont davantage opératoires que les procédures codifiées et standardisées censées encadrer ledit travail.

5  Au moment de l’enquête, le délai moyen est de six semaines entre la signature du devis d’acceptation de la prestation et la remise des résultats.

6  Le cas des CEI est significatif de beaucoup de travailleurs intellectuels qui produisent, essentiellement, des documents.

7  Étage du siège social où les membres du comité de direction ont leur bureau.

8  Notamment parce que les situations d’achats ne peuvent être que simulées durant un entretien collectif.

9  Par exemple, dans une grande entreprise de distribution de gaz, la question est, d’après l’entretien réalisé avec une CEI, de savoir s’il convient de rester « gazier première langue » ou de diversifier les marchés où investir (énergies renouvelables…).

10  Des concepts issus de la théorie de “l’acteur-réseau” retranscrivent bien les phénomènes étudiés. Le concept de “traduction”, en tant que passage du langage des études à celui du marketing (et vice versa) nous semble pertinent. De même, le concept d’ “enrôlement”, témoigne de la formation d’une coalition d’acteurs par delà les frontières de l’organisation. Pour une mise en perspective récente de cette approche, voir Latour B., 2007.

11  « À l’intérieur d’un guide d’entretien, un chef de produits voulait savoir si notre entreprise était légitime pour planter des arbres dans des forêts… quand tu vois ça tu rigoles… après tu essaies de faire comprendre que c’est débile et au pire tu cèdes… tant que toute l’étude ne porte pas là-dessus » (Stéphane, responsable d’études, secteur de l’énergie). On voit bien la professionnalité du CEI consistant ici à céder sur un point pour essayer de garder la main sur le déroulement de l’étude.

12  D’autant plus, certainement, pour les études quantitatives.

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Pour citer cet article

Référence papier

Gérald Gaglio, « Le marketing au concret », Recherches sociologiques et anthropologiques, 41-1 | 2010, 125-141.

Référence électronique

Gérald Gaglio, « Le marketing au concret », Recherches sociologiques et anthropologiques [En ligne], 41-1 | 2010, mis en ligne le 21 octobre 2010, consulté le 23 mars 2017. URL : http://rsa.revues.org/193 ; DOI : 10.4000/rsa.193

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Auteur

Gérald Gaglio

Université de Technologie de Troyes, Tech-CICO/ICD, UMR STMR 6279.

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Droits d’auteur

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